2018胡润百富榜发布！温州首富易主，他的秘诀是…

10月10日，2018胡润百富榜正式发布。来自森马集团的邱光和家族以260亿元财富领衔上榜的温商（家族）。

22年过去，当年那一代“穿semir就是什么”的年轻人正步入中年，但年轻的森马依然保持着强劲的增长活力：今年上半年，公司实现营业收入55.32亿元，较上年同期增长24.8%；实现归属上市公司股东的净利润6.67亿元，同比增长25%，实现了营收和利润的双位数增长。这已经是继2014年以来，森马连续多年保持两位数的增长。

邱光和用“稳健”形容近年来公司的发展。就在前几日，森马服饰发布与欧洲童装领军品牌Kidiliz完成交割的公告，以现金方式约1.1亿欧元（约合人民币8.44亿元）收购Kidiliz集团全部资产，进一步布局童装版图。

代理费太贵，干脆自己创个新品牌吧

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服装行业起步并不算早的森马，凭着对市场流行趋势的准确把握，消费层次定位妥当，定位于年轻、时尚、活力的“森马”服饰很快在高手林立的服装市场脱颖而出并占领市场制高点。邱光和把这归结于对市场的直觉。

因为一次出差广州，邱光和萌生了做服装的想法。其最初想代理的品牌是“佐丹奴”，但在高昂的代理费面前，他觉得还不如创造一个新品牌。

1996年12月18日，邱光和创办了温州森马企业有限公司。

邱光和使用过的0001号工牌，现存于浙商博物馆      图源：温州商报

以休闲装起步的森马赶上了一波发展的红利：彼时适逢改革开放的政策红利期，国家鼓励创业，同时，服装生产的门槛低，又正值国内服装休闲化、休闲服装品牌化的起步阶段，消费者的定位与结构相对单一。

2002年，国内休闲服装行业热度未见衰退，森马又迅速扎进童装领域，推出“巴拉巴拉”童装品牌，很快便成为国内童装行业的龙头。

对此，邱光和这样分析：“1996年，人口结构形态是橄榄型，儿童和老人的年龄层人口不多，中间年龄人口较多，森马的消费者定位刚好是这个领域。而到2002年，人口结构逐渐向哑铃型转变，森马顺势创办的‘巴拉巴拉’，就成为了企业发展另一个有力增长点。”

2012年，在互联网快速发展的情况下，森马又创办了电子商务公司，再一次驶上了发展的快车道。2017年，森马的“巴拉巴拉”童装和电商的终端零售收入分别达到117亿元、52亿元，增速达26.8%和62%，远高于市场平均水平。

今年6月，巴拉巴拉香港直营店开业仪式

除了决策者精准的眼光、缜密的思维，让森马每一次都抓住了发展机遇、赢得了市场先机，森马的共赢文化也是其多年来实现稳定、快速发展的另一大因素。

做大企业体量，先当好“河长”

邱

光和时常讲的一句话是：“小河有水，大河满。”这同样也是森马的企业文化和经营哲学。

在邱光和看来，合作伙伴、消费者、股东、员工都是森马的“小河”，而“大河”则是森马的事业平台，“只要‘小河’都实惠了、满意了，森马的平台就会强大，事业才会久远。”

早在公司成立之初，森马便推崇共赢文化。为迅速在温州市场占领一席之地，创业初期的森马采用了“虚拟经营”模式，把生产和销售外包，而将物流、财务、品牌中心等设在总部，将钱用在了刀刃上。森马迅速崛起的同时，产业链上下游企业亦实现了发展。

2003年，邱光和做出了一个事关森马生死存亡的大胆决定。

受“非典”影响，森马当时终端销售出现断崖式下跌，而计划部的订单计划必须马上决定。若仍坚持原定计划，万一形势没有好转，大量的订单都会变成库存，这给当时的森马带去的将可能是灭顶之灾；倘若疫情得到控制，下单少了，代理商又没货可卖，门店和人工开销都是成本，风险和压力就转到代理商身上。

要知道，为了合理规避风险，当时很多服装企业都减少了五成左右的订单，有的甚至是六七成，可邱光和最后决定：下单90%。

一个月后，“非典”疫情得到控制。被压抑了一段时间的刚需爆发，大多数的同类品牌因订单不足而处于严重缺货，只有森马货品齐备。不到当年9月，森马加单1亿多元，利润猛增。

如今，森马及旗下品牌终端网点数有8800多家。森马的下游代理商合作伙伴中，终端销售占森马线下总额的91%，销售额过亿元的超过50家，96%以上实现了盈利。在上游供应商方面，森马与国内一流的200多家核心供应商结成战略合作伙伴。

今年国庆期间，森马全国首家新形象时尚设计概念店在上海开业

目前，森马80%以上的管理岗位、专家岗位都来自于内部培养。同时每年从全国各大院校招聘超百名符合森马价值观的毕业生。针对不同的层级与岗位，采取不同的培养体系来提升员工能力与水平，通过完善的传帮带机制让员工快速成长。公司的骨干员工股权激励达500多人。

2015年，森马正式推出创业合伙人制度，让普通员工成为创业伙伴，推进新品牌成长的同时，也让员工快速成长。

在森马工作近十年的老员工吴树民，通过竞岗“路演”成为马卡乐的创业合伙人。经过近两年的运作，马卡乐品牌2017年的销售额超过2.52亿元且实现盈利。如今，马卡乐已在全国拥有300多个终端门店，成为继“森马”、“巴拉巴拉”之后，森马服饰旗下第三大销售贡献品牌。吴树民也实现了从一名普通员工到职业经理人的华丽转身。

马卡乐亮相2017CBME孕婴童展

马卡乐是森马服饰尝试推行创业合伙人机制的首个项目。通过这样的创业合伙人制度，森马内部一批有志向干大事业的员工都获得了充分施展才能的机会与舞台。

对服装不离不弃

近

年来，森马国际化发展进程可谓蹄疾步稳。

自2013年起，森马相继以代理、合资等多种模式向国外中高端市场延伸，除了拥有韩国中高端女装品牌itMICHAA、德国高端休闲服饰品牌Marc O’Polo外，今年3月，与北美最大童装品牌The Children’s Place达成长期战略合作协议，9月份在上海开出首店。

今年5月，森马服饰发布公告，拟通过全资子公司森马国际集团(香港)有限公司，以自有资金约1.1亿欧元(约合人民币8.44亿元)收购SofizaSAS100%股权及债权，进而达到收购欧洲童装领军品牌Kidiliz全部资产的目的。

10月8日，森马服饰发布与Kidiliz完成交割的公告。收购完成后，Kidiliz集团核心管理层保持不变，将继续参与Kidiliz品牌的管理与运作。

于法国巴黎举行的股权交割仪式

在“走出去”方面，巴拉巴拉、森马品牌也在加速国际发展步伐。今年6月，公司旗下的“巴拉巴拉”品牌在香港两店开业，而此前巴拉巴拉已经在“一带一路”上6个国家开出近20家店铺。8月，森马首家海外店铺入驻沙特，正式进军海外市场，以此推进公司国际化发展进程。

今年9月12日，森马SEMIR携手中国独立设计师C.J.YAO亮相纽约时装周

近年来，森马的快速发展还得益于积极培育和扶持企业内外部的“创业创新”，促进企业的“平台化转型”。

“通过构筑‘开放型’的供应链大平台，实现了品牌与产品的全面升级。”邱光和表示，经过努力，公司的供应链从初期的700多家精简到200多家，其中40余家是上市企业，很多都是国际知名品牌的代工厂。

森马集团上海产业园

另一方面，公司通过在新品牌当中采用“平台创业、合伙经营”的创业制度，通过管理层持股和员工持股，有效激发管理团队和员工团队的创业热情，加快品牌的培育和发展。

“这是未来的大势所趋，未来的企业竞争，不是拼战略、拼规模、拼方向，更重要的还是拼人才。”邱光和表示,森马今年将重点完善“合伙人制度”，扩大合伙人制度的覆盖范围，用“制度创新”激发内部的“创业活力”。

参加温州市委市政府举行的第一次“一带一路”世界温州人圆桌会议

2017年，森马全系统为社会创造的就业岗位超过20万个，集团全年上缴税收20.58亿元。

森马能够持续稳步发展至今，在邱光和看来既有时代背景、政治环境、营商环境、法制环境和市场经济带来的机会等共性因素，也离不开企业的机制、体制、运营模式等个性因素，但首先来自于森马对主业的坚守，“服装是民生产业、朝阳产业。我们对服装是不离不弃的。”

其次，是坚持对森马消费者、股东、员工、合作伙伴的责任。第三，是坚持发挥企业文化的推动作用。另外，森马还有非常年轻化和专业化的团队。因为这些个性因素，邱光和对今年的森马业绩继续保持积极的乐观态度。

未来5年，邱光和提出了全新的战略规划与战略目标：森马要实现终端销售超800亿元，创市值1000亿元，突破利税100亿元，再创立10个创业合伙人平台，培育10个创业品牌，再培育2-3家上市公司的宏伟目标。

来源｜中国工商、世界浙商网、森马

图源｜森马（除注明外）

编辑｜大佬琛

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