阿尔迪的极致省钱之道

德国超市阿尔迪成功的秘诀是

想尽一切办法提供优质低价的产品。

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2016年，沃尔玛迎来35年来最差业绩，全球关店269家，而与此形成鲜明对比的是大举进军美国市场的德国超市阿尔迪，他们最近的目标是每年在美国新开100家分店，希望到2018年把门店开到2000家。

这并不是阿尔迪和沃尔玛的第一次交锋，2006年沃尔玛由于无法在德国达到设定的目标，在亏损数亿美元后，最终出售德国门店，退出德国市场，在德国市场重创沃尔玛的正是阿尔迪。

阿尔迪是一家以经营食品为主的德国连锁超市。1948年创始人阿尔布莱希特兄弟接管了母亲在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店，1962年第一家以阿尔迪命名的食品超市诞生，阿尔迪这个名字ALDI取自Albrecht Discount的缩写，意思是阿尔布莱希特折扣店，刚好ALDI也是“所有穷人都感谢你”的字头缩写。

现在阿尔迪是德国最大的食品连锁零售企业，年营业收入超过300亿美元，创始人阿尔布莱希特兄弟曾以230亿美元和181亿美元的资产，在《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中名列第3位和第14位，并长期占据德国富豪榜的前两位。

阿尔迪的成功源于他们抓住了零售的本质“优质低价”，在保证高质量的前提下，把低价二字做到了极致。

阿尔布莱希特兄弟刚接手母亲的小店后经营惨淡，一个偶然的机会，兄弟俩发现其他店铺用购物积分年终兑现的方式促销，经过一番考察，他们推出了即时折扣销售，直接把厂家给的折扣化为低价提供给顾客。

阿尔布莱希特兄弟在商店门口贴出告示：“本店从即日起开始降价，如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且降幅不到全市最低价格的3%，可到本店要回差价，并获奖励。”

这一告示贴出后，原本门可罗雀的商店变得门庭若市，顾客比之前多出了好几倍，从此低价就成了他们的经营秘诀。阿尔布莱希特兄弟中的哥哥在为数不多的露面中坦承：“我们唯一的经营原则就是最低价格。”

为了保证低价，阿尔迪想尽一切办法来降低成本，并因此形成了一套独特的管理方法和制度。

在商品种类上，和其他超市相比，阿尔迪的品种很少，只有700多种，而沃尔玛有近1.5万种商品，家乐福也有近1.2万种商品。

阿尔迪每种商品只提供一种品牌，而且大多数是自有品牌产品，这样可以打掉所有中间环节成本，消费者也不需要承担品牌促销、广告、明星代言等费用。

阿尔迪的每一种商品都是精挑细选出的爆款，由于种类少，每种商品的销量都很大，因此阿尔迪一般会与供应商签订不少于50万欧元，期限为10年的合同。

如此大额长期的订单让阿尔迪在与供应商的价格和品质谈判中处于绝对优势，他们全球范围内寻找最优秀的供应商来提供商品，并通过一套严格的质量监控体系来保障商品的质量。

商品种类少还能极大地降低了物流和仓储成本，阿尔迪因此能提供更低价的产品。在店面管理上，阿尔迪会避开租金昂贵的繁华地段，选择相对偏僻但人流集中的地方开店。

阿尔迪每家店铺的营业面积十分紧凑，多在500到800平方米，一般不超过1500平方米，平均面积比沃尔玛小了一半，装修崇尚简朴，店里没有优雅的音乐，也没有宽敞明亮的购物环境，看起来就像一座仓库。

店内的商品摆放严格按照降低成本的原则，除了少量食品、生鲜有简单的货架或者冷柜外，大部分商品都按照出厂的“纸箱”和“托盘”直接堆在空旷位置或墙角销售，这极大地减少了商品运输、存储、上下架等操作的难度。

阿尔迪不管是在店面选址装修，还是商品摆放上，都尽可能去掉一切多余或者不必要的环节，降低一切不必要的成本，它觉得不应该将装修和灯光等成本加入到商品的零售价格中去，除了物美价廉的商品，其他一切都是虚的。

相比沃尔玛等超市铺天盖地的广告，阿尔迪不在大众媒体上做广告，在广告支出上非常少，仅占总营业额的0.3%，他们觉得广告会增加商品的成本，最终还是需要消费者买单。

阿尔布莱希特兄弟认为低价就是阿尔迪的广告，只要价格低，消费者就会口碑相传前来购买，根本不需要借助媒体宣传。为了降低成本，阿尔迪没有新闻部，没有公关部，不作市场调研，还禁止公司所有人员接受媒体采访，他们认为接受采访的时间还不如去理货，公关和市场调研等省下的成本全部用于补贴产品，让价格更低。

在售后服务上，阿尔迪的作法也堪称极致，他们没有售后电话和客服部门，只要顾客觉得商品有问题，直接拿到店里来，超市就会无条件全额退款，哪怕一瓶葡萄酒已经喝了一半也给你退。

这也是从降低成本的角度考虑，阿尔迪认为如果跟顾客理论纠缠，就会产生成本，建立客服部门，应对投诉，请律师等都需要投入成本，还不如直接退货，不但降低成本，还能吸引更多顾客放心地前来购买。

为了加快营业员的收银速度和销售速度，又以降价吸引更多的顾客，阿尔迪所有商品的价格尾数都为0或5，这样就能够很大程度避免找零的麻烦和功夫。

阿尔迪还坚持不上市，虽然上市后个人财富可以倍增很多，但上市需要成本，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，这些都增加了成本。

虽然阿尔迪在各方面的成本控制上都精打细算，但在人员工资上他们并不小气，他们的普通收银员时薪在13美元左右，而沃尔玛收银员的时薪为9美元。与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，薪水也要比同行高出10%到20%，而且每个员工都有充分的医疗保险。

虽然阿尔迪员工的平均收入比别的超市高，但他们的员工数量比别的超市少很多，因此在人工支出上并不一定比其他超市多，甚至更低。

阿尔迪单店员工一般只有4到5名，而沃尔玛有40到50人，这是因为阿尔迪实行分权管理制度，由区域经理向总部负责，管理各连锁店，区域经理拥有进货、配送、财务、人事等直接管理权，在内部推行员工自我负责制，所有员工，包括连锁店经理在内都身兼数职，没有固定岗位，业务繁忙时集中收银结账，闲时轮流理货，清理废弃包装，哪里需要就出现在哪里。

员工自我负责制除了让员工身兼数职，还让员工获得更大的授权，从而想出更多降低成本的妙招。比如阿尔迪商品的包装箱不是包的严严实实，而是只用一半，露出一半产品，这样一是节省包装材料，二是一目了然，便于分拣和备货。又比如他们运货的车辆，所有的轮胎都会定期打磨，这样可以跑更远的路，甚至修改挡风玻璃的倾斜角度以减少风阻降低油耗。

想方设法降低成本还体现在企业管理的各个方面，最能代表阿尔迪企业文化的是，每当老板走进公司高管的办公室谈事情时，高管们会赶紧从抽屉里找出已用了半截的铅笔，以免被老板骂浪费。

有一次，一家阿尔迪分店负责人订了4支圆珠笔，创始人阿尔布莱希特兄弟中的弟弟居然大吼大叫，要求这位负责人同时用4支笔写字给他看。

在想尽一切办法降低成本的努力下，低价成为阿尔迪最大的竞争优势，根据毕马威的一项调研，阿尔迪的商品价格比一般的超市要便宜20%到30%，这也让他们获得了消费者的追捧。

在美国一项“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪排在第一名，得票数远超沃尔玛。靠着“优质低价”，阿尔迪在各国市场都大获成功，除了美国，还在英国、澳大利亚、法国等地不断侵蚀着本土零售商的市场份额，成为超市行业中最令人钦佩又最让人恐惧的强大对手。

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