大型企业IT部门的组织管理和HR管理
人力资源、财务、采购、IT是企业最重要的四个管理运营支持和服务交付体系，其运营转型模式虽然各有特点，总体都是以客户（内部用户）为中心，降低运营成本，提高服务水平，服务交付上，以解决方案类和请求响应类为组合。IT组织支持业务，一般存在这些运营目标：
与业务紧密结合，共享愿景
与业务战略匹配的、一致的IT建设组合路线图
响应用户需求，不断提升新技术的应用能力
快速反应用户需求
卓越的项目交付能力
可靠的、可伸缩的服务交付及变更模型
不断采用最佳业务实践和方案
持续成本优化
与业务人员形成协同工作的团队，提高应用实施水平
为支持这样的运营目标，需要建立如下的世界级的IT组织管理框架，包括三大部分：用户联系、服务交付、管控管理。
A、用户联系 （Customer Engagement）
把业务体系当作客户对待，IT部门要建立自己的“销售”体系，其职能是：理解业务战略和业务运营模式，展现IT在业务转型中的价值，搜集业务需求，帮助用户梳理期望收益，作为方案建议部门和用户部门的接口，在后期的开发、部署、运维过程中，持续监控客户满意度。
在大型企业IT组织中，内部“销售”负责人有时被称为“客户参与合伙人”（Customer Engagement Partner），他（或他们）和各个业务条线建立对接关系，主要职责是：
和业务部门领导一起制定IT规划和预算
推进IT服务的“标准化目录”和服务水平沟通
协调方案建议小组及用户干系人关系
“标准化服务目录”的重用性在不少组织里作为对CEP的激励要素。如果有必要，客户支持、业务架构、业务分析、资源管理等IT组织的后台职能也要走向“销售”的前端。
B、服务交付 （Service Delivery）
在“销售”牵引下，IT部门交付服务的核心价值链包括三套相关的体系：
服务组合策略管理：负责建立企业的IT战略规划，相应地建立服务组合（service portfolio）的优先级顺序，设置项目投资决策规划，并且以项目运作办公室（PMO）机制对服务组合推进进行集中管理
服务导向的项目交付管理：衔接项目建议书，贯穿项目的概念、计划、设计、开发、测试、部署的全周期，建立一个集成的项目交付管理框架；定义项目及开发的质量标准；建立项目管理方法论（包括流程、产出物和绩效评价标准），结合项目管理最佳实践，根据项目情况灵活使用；按照项目的控制要素（计划、成本、质量和技术标准等）对项目进行管理控制。
服务交付管理：在开发到运维支持的全过程中，在每一个与业务的自然界面，响应并且积极管理需求，包括问题解决、变更控制、资源投入等，最终为业务创造价值。IT服务管理（ITSM）是一个被谈论得比较多的话题，也出现了象ITIL这样的参照性标准，今天，IT管理人员都在力图将基于服务水平协议（SLA）的技术性及性能性保障、IT服务请求处理和服务案例跟踪等活动，向更加业务导向性的业务服务水平协议（BSLA，例如订单处理时间、外部客户排队等待人数、业务服务时间损失等）转化。
架构治理：企业的业务流程、活动、数据等“信息”到承载并实现其的软件和基础设施等“信息系统”，都是企业的资产，必须要有目的、符合规范地管理企业信息资产生命周期，这是“企业架构（EA）”的出发点。企业架构的几个层面：业务流程架构、信息架构、组件和服务架构、基础设施架构，必须管控其关联，并且贯穿在所有项目以及服务外包项目之中；
过程管理：IT的过程改进也是一个广为探讨的话题，过程管理涵盖了项目管理、业务分析、架构设计、方案设计、测试、服务交付、运营、IT分析等各个领域，也形成了一些行业性的标准，例如IT服务的ITIL，应用开发过程改进的CMMI，人员能力持续提升的PCMM，企业架构框架的TOGAF等，下图描述了流程改进、流程实施、质量保障等过程管理的框架。过程管理本身是人员和组织变革的过程，需要有人员行为和绩效标准的变革。过程管理中HR需要注意：
绩效管理和激励机制更加团队导向，而非个人导向
责任机制更强调客户满意和过程产出，而非技术提升
在效率测量、质量保证和绩效管理上持续投入
资源管理：IT组织是人员密集型产业，资源管理是的人员这个资源的规划、分配和发展，涵盖了产能管理（Capacity Management）、资源部署（Resource Deployment）、专业能力培养等。在资源计划方面，类似于供应链管理的原理，组织上，可以设需求管理人员，资源供给管理人员，以及产能管理人员（相当于供应链的供需平衡），一般100个左右资源需要按专业配一个资源经理（Resource Manager），每500-1000个资源，需要配一名产能管理人员。
在资源管理上，一是要形成技能组，评估通用技能（标准化技能，可以外包获取）、使能技能（个体差异）、关键核心技能（形成IT组织的竞争优势），这些技能也是进行职位族群（Job Family）或专业序列（Profession）划分的依据；
二是要以标准化技能的职位体系，形成资源在调配的通用语言（Common Currency），HR管理上需要注意的是，处于资源调配目的，对资源技能的定义，要比职业发展目的上的颗粒度更细。人员管理：作为人员密集型组织，IT部门必须建立标准化的职位、职级体系，以及基于能力素质的职业发展体系。
在HR方面，IT人员绩效管理一般基于能力发展的评定，评估根据职位的能力要求所展现的“关键绩效行为”由于IT组织的项目制运营的特点，一名员工要处理多个维度的人员管理关系，也就是有多个经历，例如专业（Profession）上的经理，一般处理直接汇报关系的个人职业发展的经理（Career Manager），项目上接受工作安排的任务经理（Task Manager，通常是项目经理或Team Lead）以及资源分配经理。这些经理对员工的绩效管理以及个人发展都起到不同的作用。
运营管理：主要是财务、采购、法务方面，在此不做展开论述。
组织和领导力：企业IT组织自身战略定位不同，相应会适应不同的组织架构模式，
如上图所示，变革模式是创意驱动，公用事业模式是流程驱动，项目管理模式是项目驱动，差异化模式是关系管理驱动。例如，公用事业模式的IT组织架构会比较集中，而差异化方式则会比较分权。
IT组织领导力和任何组织的领导力一样，是将战略转化为行动，将文化转化为行为，引导并驱动组织达成成功的能力。
C、管控/管理 （Governance & Management）