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职位和岗位概念辨析及在HR管理中的应用

陈果 陈果George 2021-05-31

我的老公众号曾经写过一篇文章谈“职位”和“岗位”的区别,这两个概念在有些情境下混用有其合理性,但的确是两个不同概念,在企业HR管理体系中发挥不同的作用。相当多管理者和HR工作者对这两个概念是不清晰的,以下抛砖引玉,跟业界朋友探讨。


首先明确,为统一起见,本文以下将Job称为“职位”,将position称为“岗位”。在不少HR知识体系中(例如我反复阅读的主流HR管理和工业组织心理学教材)并不太强调Position的概念,主要内容都是围绕着Job展开的,所以,“职位”、“岗位”概念的区分,也许是个伪问题;但是,在HR管理实践中,这个概念区分却是客观存在的。JobPosition的使用或者翻译在不同场合也五花八门,歧义甚多,例如在PeopleSoft中文版中,将Job称为“职务”,将Position称为“职位”;又例如有些大公司HR术语体系中,不用Job,而用Position这个词表示职位的意思;HR咨询公司和企业用于薪酬决策而开展的、基于计点法的职位价值评估,有些叫Job Evaluation,有些叫Position Evaluation,他们评的对象究竟是一回事吗?


事实上,不少国外组织对这两个概念是清楚定义的。例如下图是某大学的定义,里面提到,虽然这两个概念经常互换使用,主要区别是:

  • job是关键职责的集合,包括干什么工作,需要什么样的知识、技能,绩效衡量标准是什么,职位评估通过参考市场同类职位付薪水平来决定企业的薪水等级;

  • Position对每个员工是一一对应的,用来做预算和发薪记账(注意,job对应薪水等级,例如薪级区间10-13万元是记到一个job上,而Position上记录的是这个Position具体薪水是多少,例如12.5万元),也记录这个员工更详细的工作职责(注意:这可以对应到我们常用的管理术语中,“职位描述”跟Job相关,而“岗位职责”跟Position相关)。


企业究竟有哪些职位,职位的定义是什么,并对职位进行归类,这是职位分析Job analysis)的过程。职位分析是对企业的“工作”[比岗位和职位更小的“工作单元”是任务(Task)] 进行编码的过程。区分并定义一个职位,从区别性和颗粒度来说,需要服从管理目的,并没有一定之规。这个原理非常象做ERP对物料进行编码,编码规则制定需要考虑到库存、财务、成本、生产计划等诸多因素,例如有两种物料,外观、性能完全一样,在生产上可以互相替换,但是供应商不同、采购价格不同,这算是一个物料(一个编码),还是两个不同的物料(两个编码),ERP应用上,这两种做法都可以处理,但是在库存价值评估、库存、采购等业务流程上就会有所区别。企业职位分析的管理目的很多,传统上是薪酬管理,而现在越来越多用于人才发展,即每一职位的任职资格、绩效标准和职业发展路径,例如同样软件工程师,做Java技术的软件工程师和做.Net技术的软件工程师工作性质都是一样的,只是技能、任务不同,算是一个职位还是两个职位?如果是大型软件开发组织,付薪水平、职业发展有较大差别,也许可以分成两个职位,如果是综合性信息技术公司,在付薪水平和职业发展上区别不大,就没必要分成两个了。


对job和Position的辨析,有三个来源:

一、学术规范:

职位分析在工业和组织心理学的学术上有一套规范(如下图),在现实中,很少有企业或者HR咨询项目会按照这种方式进行职位分析。这是一种在组织内由下往上的做法,就像画一棵树,先画叶子,后画树枝,最后画树干,即先分析有哪些职位(类似的工作组合),分解这些职位上的具体任务(Task),然后对职位进行归类,这种方式从效率、成本上来说都不太可行。



主流的HR教材使用如下的职位分类术语:


二、企业实践:


根据我自己的经验,大多数HR咨询项目做职位分析是在组织内由上往下分解的,大致逻辑是根据业务战略、业务类型和业务价值链,确定职位的第一级分类(通常叫“职类”),即先画树干;然后考虑到与战略匹配的组织能力要求以及实际各部门的工作情况,设计第二级分类(通常叫“序列”),一些复杂的组织也许还要设计“子序列”,即再画树枝;最后在序列之下,结合职级(Job gradeJob level),确定各个Job,即“叶子”。这种做法是跟学术化的JA方法反过来的,更直观、便于操作。

这种方式之下,做一个职位的区分和确定时,通常有两种做法:一是“职位=序列X职级”,例如:管理咨询顾问序列、职级第八级,则“八级管理咨询顾问”就是一个职位,一个企业如果有60个序列,7个职级的话,则总Job数不会多于60X7=420个,只要序列和职级架构不变,不会创建新的job code;二是部分结合对具体工作的定义,先从上到下定义序列框架,又具体定义一个职位,再归类到一个“序列X职级”之下,这种情况下,即使序列/职级架构不变,企业仍然可以随时创建新的Job Code,并且将其归类到一个序列和职级之下。


在我的职业经历中,我工作过的几家大型外企采用的是第一种做法,例如八级管理咨询顾问(job title是管理咨询经理),无论是从事战略咨询或者人力资源咨询工作,即使在招聘等环节,可能会有不同的“职位描述”,但是job code其实是一样的。而广受关注的华为职位体系,看起来是采用前述第二种方法:



三、先进HR信息系统

SAPPeoplesoft这些系统本身蕴含了管理哲理,也反映了不少大型跨国公司的实践,因为必须落地使用,通过信息系统定义的概念更为严谨。以传统SAP HR为例,职位(Job)是指一组任务的工作集合。[Jobs are general classifications of tasks that are routinely performed together];岗位(Position):每一组织单元(组织结构每一层级)上的“位子”。[Positions are the individual employee assignment in the enterprise. Positions are occupied by persons].  JobPosition的关系是:

  • 一个Job有若干个Position ;

  • Position承继了所属Job的所有Task,也可以为Position另外指定Task(这也体现了信息系统的学术渊源,不过很少有企业会从下往上进行职位分析,所以很少有企业使用Task功能)

  • 组织单元之间的关系是汇报关系,position属于组织单元

  • Position(而不是Job)由员工持有,由员工持有;原则上一个Position上是一个员工,少数情况下有多人兼岗,或岗位空缺;

  • 人是通过PositionJob以及OU建立联系的(PositionSAP HR系统中OM组织管理和PA人事管理的桥梁)

  • 成本中心被分配到Position(及组织单元)上



这种关系体现了SAP的严谨性。早期的SAP HR没有职位分类体系,近些年,SAP HR新推出的TM人才管理模块,提供了功能范围、职位族等两级职位分类,并且提供了能力素质(Competency)对象,可以赋予到不同的职位层级,形成这个层级的职位剖象,即能力要素和任职资格。


PeopleSoft不愧于从诞生开始就定位于“人力资本管理软件”,提供了从job functionposition的五级分类,这个分类模式非常接近华为的做法。它的Position和Job两者的基本概念定义,PeopleSoft和SAP是类似的(也会细到基本没人用的Task),但是在人与job/position连接的关系上,PeopleSoft要灵活很多。它既可以象SAP那样严谨,人属于position, position属于组织单元并被job定义;也可以不启用position,人直接属于Job以及组织单元,适合于流动性较大,经常因人设岗的企业,或者人员管理相对较为粗放的企业(这可能是中国大多数互联网公司HR信息系统选择使用PeopleSoft的原因);一个企业组织中,这两种人和职位关系的模式还可以混合使用。




PeopleSoft通过Profile Management建立职位属性的层级关系(Hierarchy),下级承继上级的属性及属性内容,最典型的属性就是能力素质(competency),作为这个职位或这类职位的任职资格。这种承继关系,PeopleSoft里叫SyndicationSAP里叫Inherent




总结下来,职位和岗位是职位分类上的不同层级,各家术语对照如下:


国外HR课程的教材

华为职位体系术语

SAP术语

PeopleSoft术语

国内HR常见术语

一级分类

Job Family‍

Functional Area

Job Function

职类

二级分类

Job Function

Job Family

Job SubFunction

序列

三级分类

Job Category

子类

Job Family

四级分类

Job

职位

Job

Job

职位/岗位(常不作区分)

五级分类

Position

岗位(编制)

Position

Position

对每个职位(Job)或岗位,相关概念还有职衔(Job Title)、职位编码(Job Code)及岗位的称呼和编码。

 

企业职位分类层级多少取决于企业规模,几千人的企业,可能只需要3-4级,数万人的企业才有必要分到五级,HR管理活动是在不同职位层级上开展的:

职位分类层级

应用场景

职位族

-   专业委员会建立,负责高级人员的职业发展评定

职位类

-    核心能力模型

-    与战略匹配的组织能力

-   专业组建立,负责中级人员的职业发展评定

序列
 

-    专业能力模型

-   职业发展通道,职业发展由多级经理评定

-   培训和发展体系

职位

-   职位评估和付薪标准

-   招聘的职位说明

-   劳动力规划

-   薪酬预算

-   公司人头编制

-   人职匹配

岗位

-   人岗匹配

-  招聘的岗位说明(在招聘一个新人时,是创建了一个新的Position,而不是创建了一个新的job

-  部门岗位编制

-  实际薪酬统计及薪酬总额控制

 

最后,我认为大中型企业要完整地实现职级体系的应用,实现有业务意义的人岗匹配,没有信息系统是做不到的。前面的陈述只是最佳业务实践,企业编制职位体系可以随心所欲编码,只有在人事、薪酬和人才管理流程中得以应用,才能显出编码方法的价值,就像企业如果光搞物料编码,而不上ERP把业务流程跑起来,搞编码又有什么意义呢?而职位分析中,如果缺乏系统化的思维,就常会出现HR管理咨询和系统实施两张皮、落不了地的问题。




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