职位评估和能力评估相结合的职位结构方法

 职位体系（内部职位架构Internal Job Structure）是薪酬、职业发展管理的核心。通过职位分析（如下图过程）对企业职位进行定义、分类、分级。Job Analysis在很大程度上等于Job Classification（Classification这个词本意就有分类、分级两个层面的意思，例如业务流程分析，确定流程框架和流程分级，就叫Process Classification。）传统方法是利用职位评估来确定企业不同序列的各个职位的相对高低，而最近这些年流行用职位能力模型来进行职位分级，这两种方法各有优劣，争议也不少。

实际上，在一个现代企业环境中，这两种方式是同时存在，而且互为补充的，企业做职位架构，应该把二者有机结合起来。

职位评估是工业化时代的产物，专业分工明确，工作内容能被明确定义，企业是为工作本身所包含的付薪因素（工作复杂度、职责大小等）付薪。能力评估则是信息社会的特点，适用于组织扁平化环境，工作内容定义区分模糊（例如软件工程师，高级软件工程师和初级软件工程师的工作内容并无区别，都是编程序），工作者的能力素质决定了工作绩效，企业是为能力付薪。所以，现代企业定义职位体系有两种方式：职位评估支持“用职位定职位”、能力评估支持“以人定职位”，这两种方式也可以在一个企业中共同存在。这也是PeopleSoft等软件蕴含的管理思想。下图就是这样的模型，内部架构分为基于职位（Job Based）和基于人（Person Based）。

如下图所示，管理类、行政类、专业类职位从直观概念来说，比较容易定义职位本身的工作内容，并且相应进行要素法价值评估，排序序列内职位价值高低；技术类职位通过人员能力模型来定义序列内的职位高低。

下图中，制造类职位基于技能（Skill Based）评价高低的原因是西方国家蓝领工人较有势力的工会组织和资方谈判工人薪资，通常以显性的技能数量（技能衡量标准是资格证书，一项技能一项资格证书，每项技能都可以单独定价；美国医生按照标准医务活动及价格来决定薪酬，是保险公司和医生博弈的结果，道理类似。）作为付薪标准，无论是管理者评价岗位价值还是评估隐形“能力”显然对劳方谈判不利。从KSAO能力模型角度说，基于技能也算广义的“基于能力”。

即使使用了基于能力评估职位结构，传统职位评估（JE）仍然非常有用：它不仅存在于前述之管理、专业等职位，在一个序列内纵向上进行高低评估，还可以将能力评估出来的技术类职位跟其他序列的职位进行横向的高低对比，从而实现全企业的内部公平性。

把能力评估和职位评估结合起来，是适合当代企业特色的职位分析方法。

[注：本文英文图片引自George T. Milkovich和Jerry M. Newman的《Compensation
Management》一书，澄清职位和薪酬管理的基础概念，我个人非常推荐这本书]

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