OKR和阿米巴：寻求工具的本义
去年11月22日，我曾在老公众号上撰文《瞎扯的“OKR绩效考核”》，批评了对硅谷流行的OKR目标管理方法的炒作。之后至今，OKR热度有增无减，最近一段时间，有不少管理者，尤其是来自高科技公司和创业公司的，跟我探讨实施OKR的问题。我仍然坚持我的观点，即OKR是个“轻量级”的管理方法，原理和实务都非常简单，无需纠结细节，可以通过IT工具方便地进行实施（可使用人才管理软件SAP SuccessFactors和CornerStone的目标管理，也有更加轻量级的目标管理云平台，例如BetterWorks，7 Geese等等，在Quora上有个讨论OKR软件的帖子，几家OKR小软件公司进行了展示：
）。
如下图，当我们谈个体的绩效时，包含了三个意义：
对个体工作目标的定义
对完成目标的前提讨论，即绩效管理不仅评估结果，还要根本上促进造成达成结果的原因，包括：
个人自身：个人的能力、技能；成就的动机、意识
个人所处的组织因素：抽象因素，即氛围、文化；具象因素，即组织结构设计、权责分配、业务流程等等
对目标达成程度的评价，究竟什么程度叫绩效好？
显然，OKR只是员工个体工作目标明确的方法。BetterWorks总结了“五支柱”目标管理方法，代表了OKR的核心要义：
可以看看另一OKR软件7 Geese的目标管理衔接方法，也非常简单、直观：
https://v.qq.com/txp/iframe/player.html?vid=d130937j8co&width=500&height=375&auto=0
因此，OKR不是绩效管理，也不等于HR绩效管理的“目标设定”（Goal
Setting）环节，但是是一种提升人员工作绩效的做法。
我认为设定目标是组织活动中一种非常直觉化的行为，例如，我上小学的儿子要办黑板报，这就是他的目标（O），拉一票小朋友来协作，每人认领几个任务，就是小朋友的目标（O），衡量这些目标完成的定量标准就是KR，大家把目标以及完成进度对全班公布出来，就是OKR，如此而已。
看起来简单的一件事，为什么会让某些管理者如此困惑？可能因为思考问题时，他们没有意识到脚下根植的组织文化土壤不同。毫无疑问，支持OKR的是开放的组织文化，扁平的组织层级，尊重个人的组织氛围，诚实协作的人际评价。脱离环境谈工具，大概就等于村子里的农民们在议论，皇城里的皇帝大概砍柴的斧子也是金子做的吧！
“组织扁平化”、“无经理组织”等等从九十年代末期就是西方管理界的热门话题了（例如做户外用品面料的GoreTex就是无经理组织的典范，十多年前就被哈佛商业评论、Wired杂志报道过，加里哈默曾研究过）,只是因为最近新一轮互联网热，把这个话题带到前台。西方公司的“组织民主化”（Organization Democracy）趋势，与其说是管理学现象，不如说是后工业化时代的社会学现象。中国社会已经到后工业化时代了吗？
另一个类似的例子是“阿米巴”。关于阿米巴具体操作方法，我曾经写过一篇名为《阿米巴:管理控制还是文化控制》文章（刊于《管理学家》杂志2012年7月，网上很容易搜到），阿米巴作为一种工具，操作方式就是管理会计和责任中心而已，尽管稻盛和夫用了一些古怪的字眼来解释管理会计。可是，既然稻盛先生已经把他的管理思想上升到了哲学层面，阿米巴之术就只是哲学之道的一个方面。
事实上，稻盛之说确实是日式哲学的结晶，承继西乡隆盛、福泽谕吉等日本近代思想家的衣钵，受这些近代日本思想家感召的政治家、企业家们，在十九世纪末到二十世纪初极大地促进了日本快速工业化，也由之产生了对抗西方的泛亚洲主义政治（关于这个话题涉及到政治正确，无法展开讨论，点到为止）。总之，日式哲学是不同于西方价值观的，笼统地说，西方价值观讲的是尊重个人、制度决定，稻盛背后的日式价值观讲的是个人利益服从集体利益（亦即稻盛说的“利他”）、信仰决定，无论是李光耀还是毛泽东，都是不同形式的东方哲学代表。
总结来说，组织的意义，是价值观和文化决定。所有的形式，阳光之下无新鲜事，无论叫OKR，还是阿米巴，都不是新东西。管理者在拿新概念把员工搞得晕头转向时，建议多想想你引进这些工具的出发点是什么？这些工具的组织文化土壤具备了吗？
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