人才管理云的咨询方法论
近年来，以CornerStone，SuccessFactors为代表的“集成人才管理（ITM）”云成为人力资本管理信息化一个新的应用趋势（ITM是HCM的一个应用子集），怡安翰威特等HR咨询公司正将传统的人才管理咨询转型到用云服务提供。但是，把ITM系统所蕴涵的管理哲理在企业里全面应用起来却并非易事，我认为，真正称得上把ITM实现起来了，有两个标准：
具有完整的职业发展框架：“职业发展框架”（Career Framework）指以能力素质模型为基础，整合的职业路径、职位剖象（亦即任职资格）和人才剖象（人的能力属性），所有人才管理活动都基于这个框架；
跨功能流程集成：绩效、继任、薪酬、学习、能力评估、职业发展、招聘、入职等功能领域的流程自成流程闭环，又基于职业发展框架，互相联通，形成“端到端流程”。
人才管理理论是欧美发展起来的理论，大型欧美企业具有较好的管理基础，因而实施ITM相对来说容易一些；中国企业本来就缺乏人才管理的基础知识体系，实施ITM对顾问也是一个新课题：
传统信息系统实施顾问不了解人才管理的原理：HRMS实施顾问比较熟悉人力资源运营（HR operation）流程，即组织、人事、考勤和算薪等，流程化、体系化思维能力强，但是大多欠缺对人才管理基本原理的了解；
传统人才管理咨询顾问不了解信息系统实施的原理：传统人才管理咨询顾问熟悉应用心理学方法，工作方式专注在能力模型分析设计、对人才识别和品鉴、以及相应的发展措施上，关注经理人（领导力）、销售人员（销售能力素质）等重点人群，一般欠缺面向公司全员的职业发展、系统化、流程化的应用体系的思维；
单一人才管理应用的顾问不了解集成人才管理的原理：绩效、招聘等点状应用（Point Solution）通常欠缺人才管理的全局视野。
需要强调的是，我个人反对所谓“两段式”方法，即先咨询、后实施，咨询和实施分别是两拨人的做法。不了解系统功能的“纯咨询”往往天马行空，落不了地；而不懂咨询的实施，则往往是把现状用IT技术固化，提供不了管理提升的价值。人才管理云的咨询顾问应该同时具有咨询和系统实施能力。
Bersin提出了如下ITM策略规划方法：
从规划，到实施落地，到变革推进，集成人才管理云的实施的步骤和逻辑如下：
第一步：规划
总体规划的目的是让企业高管和全体管理者对于人才管理有个“全景图”的概念，通过提升业务经理的认知共识，有助于制定实施路线、规避实施风险。Bersin的人才管理框架是最好的参照框架：
CornerStone也提供了一个非常好的集成人才管理规划框架，它称为UTM规划框架（为了强调CornerStone平台是有机增长，而非各个异质功能模块通过技术集成起来的，即不是Integrated，而是Unified，因而，CornerStone把ITM称为UTM，在我来看，管理上的道理实际上是一样的），包含如下几个层面的规划内容：
战略和人才的互动关系：业务战略-〉人才战略-〉人才产出-〉业务产出
职业框架（Career Framework）：前文已经解释，这是人才管理的基础
应用模块：招聘、入职、协同、学习、绩效、薪酬、继任等各个模块的具体应用需求分析
数据分析和报表需求
治理模式：厘清人才管理在企业内部的权责关系，中国企业喜欢用“管控模式”这个词。开展人才管理需要由企业的人力资源管理部门制定规则、方法，具体内容、操作却是各个管理者的责任，需要梳理清楚人才管理推进中，HR部门、业务部门各自承担的职责；此外，HR信息化应用还牵扯到企业IT部门与HR部门之间的责任分配。
应用策略：下图是CornerStone的人才管理各个子领域（招聘、学习、绩效、薪酬、继任）的管理成熟度评估标准。企业要完整应用好ITM体系，是个3-5年的旅程，一方面各个功能模块要逐渐深入（参见7月1日我的公众号文章《大企业用好绩效管理云需要至少三年》），另一方面需要各个模块之间整合磨合，因而总体规划实施路线图、变革策略等等。
第二步：设计
人才管理必须具备一系列业务设计的基础，这些设计的“内容”，也是流程应用的前提。信息系统实施从流程开始，往往就是把现有业务搬进系统里固化，这是国内相当多HRMS实施项目的问题。具体来说，本步骤包括如下设计：
第一，能力素质模型
信息化基础是主数据，“能力素质”是描述职位和人才特性的基础主数据，从类型上可分为KSAO四类，每类在职业发展或人才管理应用上都有差别：
能力模型也可以分为核心能力、序列专业能力和领导力三部分：
人才管理云主要是解决全员的职业发展体系管理，一般来说，其能力素质应用只涵盖“核心能力”和“专业能力”，“领导力”大多是用于领导力发展一类项目，并不太适用于职业发展（现在不少大公司把核心能力模型称为“领导力”，请注意概念区别）。这也是大多数人才咨询（领导力咨询）和人才管理云应用视角不一样的地方，做前者的咨询顾问比较注重雕琢能力模型的行为指针细节和测评方法，而后者强调能力模型涵盖人群的完整性，方能支持职业框架。
第二是职业框架，职业框架至少应该包括如下内容：
职位/职级体系
职业发展路径
职位剖象（任职资格），更深入探讨参见我的微信公众号6月28日文章《剖象管理是人才管理应用的基础》
提拔条件，等等
除了以上两个设计基础外，还有一系列人才管理“内容”或政策的设计，例如：
人才盘点方式：潜力/绩效定义、分布百分比
绩效：绩效定义、分布百分比
薪酬：绩效调薪比例
个人发展计划内容等等
第三步：流程匹配
本步以及之后步骤和大多数信息系统实施过程类似。在流程匹配（Process Alignment）步骤主要任务是：
需求的功能匹配分析：由于云应用不接受功能性二次开发的特点，需要尽早澄清应用需求和系统功能之间的差异；如果前面的规划和业务设计阶段能打下很好的用户知识基础，到这个阶段，就能避免不合理需求的产生，使得软件的“最佳业务实践”能够发挥最大功效。
流程设计：信息系统实施的标准做法
用户案例（Use Case）：基于未来业务流程及功能匹配分析，可以将业务需求对应到系统画面，对于那些无法用系统标准功能满足的需求，也能定义出变通（Workaround）方案。
第四步：系统实施
这步也和大多数信息系统实施过程没有太大差别，活动包括：
系统配置
技术开发（开发一般仅限于单点登录、用户界面布局和美工、外部数据接口、数据导入工具等，以及简单的表单工作流）
用户测试
数据转换和系统初始化
上线切换策略制定
编写用户手册
用户培训
上线支持
由于云系统的特点，一方面几乎没有二次开发的可能性，另一方面配置灵活性使得系统可以根据需求进行快速的功能迭代，即，一般我们建议系统以轻量级的功能快速上线，根据用户反馈以及规划的路线图（这又体现了前述规划的重要性），逐步地调整和添加系统功能。
第五步：运维
云系统的运维已经大量简化，SaaS厂商一般提供“客户成功服务”，但是这种服务一般不涉及到应用管理服务（AMS），例如：版本升级调试、运行管理（开用户、管权限等）、运行外包（流程和数据处理外包）、用户应用问题解答等。咨询公司可以提供这些运维服务。
第六步：变革管理和项目管理
和大多数利用信息技术来推进业务转型的过程一样，变革管理和项目管理也是重要的工作内容，并且贯穿在转型过程始终。人才管理云和ERP一类专业应用的区别是，人才管理应用涉及到企业的每一个员工、经理，因而变革管理难度更大，尤其经理人是人才管理云最重要的业务用户，提升经理人的“软技能”，为经理人和员工提供人才管理相关的各种知识资源（Resources），是变革管理的重点。
综上所述，人才管理云实施具有鲜明的方法论特点，必须将业务咨询和信息系统实施相结合，方能为企业降低总体拥有成本，最大化业务收益。
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