IBM BLM的战略规划意义辨析及领导力发展应用
源自IBM的企业战略管理方法IBM BLM（准确翻译应为“业务领导力模型”，有些人翻译为“业务领先模型”是不对的，俗名“别乱摸”更好记^_^）最近几年备受国内企业界关注。我观察国内企业们引进和使用BLM框架，由于出发点不同，引导顾问个人对BLM理解角度也不尽相同，在各个实践个案中，表现出不少差异，我将其分为若干流派：
战略派：有些企业将BLM作为战略设计或战略规划（下文将提到，战略设计和战略规划是两种不同的战略理论）的工具，BLM的产出就是企业业务战略本身
论坛派：有些企业将BLM作为企业级战略研讨会的框架，亦即作为企业高层领导的战略论坛的、结构化的议程，BLM的产出是通过战略会议，企业高层领导对战略及执行达成共识
运营派：有些企业实施BLM关注点在战略性行动计划制定，突出BLM中的“关键任务”部分
领导力派：将BLM作为经理人提升领导力，即衔接公司战略目标、思考团队方向、切实执行战略，的领导力发展方法。
我曾经在7月28日公众号文章《战略规划和领导力模型——IBM BLM理论探源》一文中，阐述了BLM的“战略”和“执行”两大核心循环分别在战略管理和组织变革两方面的理论依据。我非常推崇明茨伯格的《战略历程》，
BLM的左边部分，作为一种战略方法，形式上接近于明茨伯格所说的“设计学派”（下图）
而现实中，国内不少企业应用BLM来做“战略规划”。由于BLM本身的逻辑化和结构性特性，很容易和计划体系联系起来，在很长一段时间内，我自己也曾经认为BLM属于明茨伯格所说的“计划学派”（下图），这个问题值得商榷。
明茨伯格所说的“计划学派”认为战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都被详细的描述，企业经营的各种目标、计划和指标都有明确的数据支持或定义。由CEO推动战略规划，参与规划的高管负责执行；以程序化的方式定义详细的预测、预算、目标分解和各种经营计划并进行实施监控。这种数字主义、绩效导向的思维方式，似乎更得到国内企业的认同，而事实上，由于“计划学派”强调程序性、数据化，忽视了业务的创新性、战略的创造性，这种方式被认为具有官僚主义倾向，受到一些企业家批判，最有名的案例就是杰克韦尔奇对传统计划预算模式的否定。下图是GE管理体系
自己通过这些年来对管理的深入思考，既有给企业做咨询，也有自己作为经理人管理业务，我越来越倾向于认为BLM的战略部分属于“设计学派”，而非“计划学派”，也就是说，不少企业应用BLM来做“战略规划”并且导向至计划预算制定以及绩效指标的分解，偏离了BLM强调创造性思维的本意。
企业在引进BLM时，往往忽视了“领导力”本身就是构成BLM的一个模块。应用BLM提升的领导能力包含这样的内容：
战略思维：思考宏观性、方向性的问题，“战略意图”上，公司方向和部门方向衔接，经理人所在的团队群体的方向和部门方向衔接；
业务导向：从市场出发、业务结果导向，需要对业务组合的每一业务进行相应的“业务设计”
业务 | 优先级 | 客户选择 | 价值主张 | 价值获取 | 活动范围 | 价值增值 |
业务一 | H1 | |||||
业务二 | H2 | |||||
业务三 | H2 | |||||
业务四 | H3 |
执行抓手：将组织能力（组织、人才、文化氛围）建设作为实施战略的抓手
事实上，在IBM的领导力发展体系中，是将BLM作为经理人的战略执行的领导力发展方法。应用BLM提升领导力的过程分为六步，执行这六步的主体，是经理人或者经理团队自己：
第一步，设定业务方向
战略就是方向，是经理人率领团队如何创造客户价值的描述。企业的战略是有层级的，从宏观至微观可分解为公司战略、业务单元战略、职能／组织战略。BLM的“战略”那四个框框，是让各级经理人通过战略分析，形成自己所负责组织的战略意图和业务设计。
第二步，辨析绩效和机会差距
第三步，匹配关键任务
成功的经理人善于抓住关键问题，这些关键问题跟执行战略相关，经理人需要很好地管理自己和团队的工作负荷，评估团队的既有工作事项是否和关键任务匹配：
有哪些关键任务
每项关键任务成功的衡量标准是什么？
检查一下你过去两周的日程表，你的日常工作中，在关键任务上投入的时间占比是什么？
第四步，检查组织匹配因素：
组织: 组织架构、流程体系、业务控制和薪酬激励是否支持关键任务执行（华为版BLM把激励作为与组织平行的要素）：
- 组织编制
- 职位和角色
- 业务控制
- 绩效评价
- 薪酬和激励体系
- 职业发展
- 人员和活动的地理／物理分布
- 组织架构
- 正式的信息沟通方式
人才: 经理人所在组织是否具备足够的技能、成就意愿和事业激情来完成关键任务，亦即人才的：
- 能力素质
- 技能
- 成就动机
- 敬业度
文化氛围：组织的潜规则和软环境：
- 行为规矩（Norms）
- 非正式沟通网络
- 权力分配
- 价值观
第五步，制定行动计划
行动计划具体落脚在组织、人才、文化氛围三方面
以“上线经理人“的视角，对BLM框架要素的执行情况进行评估
第六步，观察和学习（PARR模型）
个人应用BLM提升领导力是个行动学习的过程。经理人需要跟自己的经理以及团队下属就BLM开展紧密协作。IBM BLM应用过程，采用经典的行动学习方法，PARR，即准备（Prepare）、行动（Act）、反思（Reflect）和评估（Review）
经理人开展一个BLM循环通常是3个月左右，典型BLM行动学习场景是：
准备（Prepare）：
充分研判公司、上级部门的业务战略
与自己老板开会获取对自己战略和行动的认可
让下属理解BLM体系，跟下属设定BLM议程
实践（ACT）：
与下属开会，基于BLM框架，就战略和行动计划达成共识
开展、督促行动计划
监控行动执行情况
自我反思（Reflect）：
从跟自己老板对话中获得什么收益
如果会议没有达成预想效果，为什么？
过程中提升了自己什么将战略与执行衔接的能力？
你要采取哪些必要的后续行为来改变团队行为规矩或者战略焦点？
作为战略衔接，你希望从你老板那里看到什么新的行为？
你如何沟通这些期望？
与你的老板分享回顾（Review）
分享组织的差距认识
对组织的战略与执行衔接问题的洞察
采取的行动以及结果评价
如何让上级组织和老板更加理解自己的战略和行为
自己进一步职业成功的期望
总之，我认为，将BLM看作企业战略规划方法是不准确的，它是一个以战略设计、战略与执行相衔接的领导力提升方法。
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