从永新到金光 —— 关于惠普的回忆和感悟（修订版）
【按】昨天看到一位惠普前高管，当年惠普老同事叶总的离职感言，感同身受，唤起了我对惠普的回忆和一些对企业管理的感悟。
我为惠普工作的时期基本和卡莉执掌时期重合，那个时代，是企业级IT行业转型的关键时期，网络泡沫勃兴又很快破灭、Unix／Java等开放平台成为主流、SAP／Oracle等大型企业级应用软件出现、IT咨询服务快速发展。
惠普是我工作的第一家外企，从一个大国企的小干部岗位上离职去念MBA，读书之余跟前辈创业。2000年初，一次投标时被客户安排跟惠普、微软等行业巨头在一个会议室里同场竞技，其间，惠普项目负责人跟我闲聊，发现是大学师兄弟。后来，我们那家名不见经传的小公司居然还赢了，没过几天，师兄打电话邀请我加入惠普。在把项目的前期设计做完后，我跨进了惠普大门。
那时的惠普上海办公室在二百永新楼上，简朴而温馨。初进公司时感受最深的是组织文化：
一是高管的态度。刚上班没几天时，一天进办公室，看见有个西装中年男子坐在我的位子上打着电脑，我说：“这是我的位子，你换个地方吧。”他道了个歉，换了个旁边的空位子，有同事悄声对我说：“你真厉害，连振耀也敢赶。” 那时，在永新办公室大厅外的食堂，每个月都有communication day，振耀、Baron Ho、晓英、逢举等都来对过话，每次townhall时总是人头攒动，气氛热烈，外地出差的同事都要赶回公司来参加；也许是赶过振耀，有次townhall，他居然记得我这个小土豆的名字；
二是同事间的协作。几乎每个晚上，到深夜，永新办公室里都热热闹闹的，人们东一堆、西一堆地打印、装订标书，不管是不是自己部门的，只要在忙，总是有人凑上来问，需要帮忙吗？“来吧，帮订下标书！”，“我们方案建议书还有一段没人写，要不你帮忙写下？”，“明天讲标，你一道去吧！” 当时，作为一个制造业团队的顾问，我被临时抓差写过银行数据中心的存储方案，讲过航空公司常旅客计划项目、电信公司数据挖掘项目的标。记得我出于好奇在内网上下载了一个SAP Sizer琢磨（上SAP哪些模块，多少用户，怎样配置HP服务器），全上海办公室的硬件销售遇到卖SAP硬件，都来找我做Sizing，我这个咨询顾问干了跟本职工作根本没关系的硬件售前的活。现在有几个SAP项目经理会觉得硬件配置是自己的事？那种无间、主动的感觉，后来再也没有过了。最近一段时间，“谷歌OKR”、“生态型组织”一类概念特别流行，有些管理者和HR工作者跟我谈设计“OKR流程”、“硅谷式组织管理制度”，其实，今天这些管理者梦寐以求的组织，就是那时惠普的状态，而那时惠普根本就没啥制度，追求“用制度管人”的管理者，需要认识到，管理的至高境界是文化。
三是奉献精神，2000年网络泡沫破灭后，IT公司都不太景气，大约是2001年中，全员收到一份邮件，讲公司现在经营情况不好，为了渡过难关，给大家四个选择：一，自愿降薪10%，二，自愿降薪5%，放弃年假一半自愿上班，三，自愿放弃当年全部年假而上班，四、啥也不选；我觉得自己工资少，又从来不休假，就选择了三，后来公司发布了一个统计，绝大部分员工都选了前三者，其中选择一的占了很大比例；据说，再后来几年，选择降薪的同事的工资又被加回去了。那时惠普待员工也挺好，高额补充住房公积金在税前扣除；每年计算员工总出差天数，按每天60元计补贴，一次性打到员工指定的一位家人（配偶、女朋友或父母）的账户上，记得叫Smiley Program。
那时，我把惠普之道背得烂熟；振耀的“骆驼和狮子”的故事，成为我每次SalesPresentation充满自豪感的开场白。
在我惠普职业生涯的中期，惠普上海的办公室从简朴的永新搬到了新建的金光大厦，当时办公条件真是睥睨上海滩白领圈，不仅每个人配了当时还很罕见的无线网卡，据说普通员工用的人体工学椅值一万元一把，从美国直接运来的。环境好了，我却逐步感觉到了周围一些人价值观和自己价值观的冲突。在中国的美国公司，除了研发部门外，大部分是销售和服务组织，有人做一些有违职业道德的事情，已经不是公司的“潜规则”，而是被不少人津津乐道了；新销售艳羡老销售有路子，而不少老销售玩得挺野的。跟我合作的一些同事，想的不是给公司争取利益，而是想方设法给自己多捞些....... 荒诞的是，uncompromised这个让人热血沸腾、感觉斩钉截铁的英文词，是我从公司每年强制的SBC培训中的”uncompromised integrity”学会的……不少外企人抱怨老外不信任中国人，其实，真的有很多人不值得信任，如果我是老外老板，我也不信任中国的经理人。这就是组织的潜规则，那些抱怨老外不信任中国人的白骨精们，有人敢跟组织潜规则对立吗？基本上都是明哲保身，或者为了业绩包庇、容忍，没人会去揭穿皇帝的新衣。
2001年年中，在北京参加一个顾问销售培训时，我们团队选择了当时和康柏正在对峙的一个销售项目做案例模拟，分析正酣时，有人收了条手机短信，突然爆发出一声狂吼：“别打了！要和康柏合并了！” 康柏并进惠普，对中国工个体最直接的感知是，SmileyProgram没了，税前扣除的补充住房公积金也没了而算进员工的税前工资里，名义工资高了，扣完税实际到手还少了。比起并购康柏的出人意料，并购普华永道咨询却在同事间广为流传，有意思的是，传说惠普出价150-180亿美元并购未遂，而随着互联网泡沫破灭，IBM仅用35亿美元就收购成功。而这，也许是惠普后来十几年一系列糟糕并购的开始。
2004年，我离开惠普那年，卡莉对全员宣讲公司战略：惠普主要竞争对手是IBM和Dell，IBM战略是高技术、高成本（High-Tech，High-cost），Dell战略是低技术、低成本（Low-Tech，Low-Cost），因此，惠普差异化的竞争策略是高技术、低成本（High-tech，Low-Cost），再加上最佳客户体验。自己也是做咨询顾问的，这个战略陈述实在是太有违逻辑、牵强附会了 ...... 也许，惠普的战略迷失就是从这样糟糕的战略思维开始的。
我很感恩惠普领我进了IT咨询行业，惠普NEO（新员工培训）上，当时的HR副总裁孙逢举在培训结束的总结发言，过了十六年仍言犹在耳：“我希望你们在惠普能够成功，作为公司高管，我跟大家分享我成功的心得，就是：帮你的老板成功！你老板成功了，你就成功了。”这句话对于干了多年国企的我来说，无疑是职业价值观的颠覆；可是震撼之后，这句话直入心扉，塑造了我的职业价值观，对我影响多年，直到今天。
目送一个曾经伟大公司的背影，战略、文化、氛围、价值观，这些似乎很空洞的管理名词，没有经历过，确实难以理解其中真味。
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