为什么“分解考核指标”是个错误的做法

周末时参加一个企业家聚会，一位老板说他在管理中最困惑的问题是如何与人力资源部一起在公司内部逐层级“分解考核指标”，听完他的描述，我说：“分解考核指标”本来就是一个错误的做法。老板说：难道不应该将公司的目标分解到每个人头上并考核吗？我问他：你分解指标是为了达到什么目的？老板说：有三个目的：

1、        传导战略，使指标成为干部、员工的工作导向

2、        运用指标的达成情况来评价员工绩效，促进员工发展

3、        根据指标达成情况来计算浮动工资和奖金，确保公平

我说，你这三条的出发点都是对的，定量的业务指标（即所谓KPI）也的确是客观存在的，而“分解考核指标”这个做法是不对的。

第一：组织内的战略传导的确是一个自上而下的过程，组织层级中，上一级的目标要靠下一级的行动来支持。战略传导是一个上下级之间沟通、对话和承诺的过程，有些企业老板和战略管理、HR部门等“官僚组织”坐在一起“分解指标”，是因为组织层级之间没有建立起有效的业务策略和计划的对话机制。从公司最高层级，以至以下每一层级，都有业务策略及工作目标，为了达成这些目标，其下属层级以及各相关部门各自需要采取什么行动？如何衡量这些行动的效率和结果？这个过程，需要业务上下级或者横向部门的经理人之间进行充分的沟通，对战略、达成战略的关键行动、衡量标准等达成一致。

战略目标分解的过程为什么要各级经理人充分参与，而不是老板和官僚部门闭门分解呢？上下级经理人在讨论过程中，动脑筋、想办法、定目标、迎挑战，就是“领导力”的展现，各级经理在实际工作中的可能遇到的问题及解决方案，往往是上级可能并不了解的；另一方面，即使上级对下级业务有充分了解，下级经理的主动思考，大胆提出挑战性目标，是经理人的领导力成长的重要历程。

我对那位老板说，你是不是你认为你的干部队伍还不具备讨论策略和目标的能力？老板说是。我说，如果你把你下级业务目标制定的过程包办代替了，那你的干部队伍就永远也培养不起来。

第二：衡量干部及员工的绩效是按指标达成吗？关于绩效管理和KPI之间关系的话题，我过去写过不少文章（参见2016年8月6日公众号文章《人才评价靠评不靠算》），这里不过多赘述。用KPI衡量作为绩效考核，往往将企业老板及经理人带入尴尬处境：如果指标考核在职场中成为关键导向，下属就只会做可以被考核的事，而不会去做没有指标考核的事，而且，为了达成考核目标，被考核者会采用经理人不希望看到、对组织利益和团队协作没有好处的手段，经理人往往会发现，KPI不仅没有成为员工正向行为的指挥棒，而成为负向行为诱因，或者是逃避没有KPI覆盖的必要工作行为的理由。

老板说，他们分解指标，发现指标没法完全覆盖干部和员工应该被考核的内容，我说，绩效考核本来就不等于指标衡量。

第三：浮动工资和奖金的分配与指标达成之间的关系，在企业大多数岗位上不是简单的算术换算关系，这是很多企业管理者在薪酬管理方面的误区。用定量指标来确定薪酬，算是“计件工资”模式，干多少，拿多少钱。这种模式适用于计件制工作（蓝领工人、呼叫中心客服人员、物流搬运工），或者销售岗位（销售人员试用的销售激励计划，即业绩和薪酬是数量换算关系），而不适用于大多数白领工作，包括管理、支持、研发、运营等。员工的浮动工资和奖金应该与公司或部门（特别是利润中心）的总体业绩挂钩，而个人实得数应该和个人绩效挂钩。规范的做法是，年度（也可以是季度或月度）的浮动工资和奖金应该作为人工成本在预算中预提，根据期末的实际结果（实际收入、利润、成本／费用）确定实际奖金池，然后在组织层级中逐级分配。

在分配发放浮动工资和奖金时（Bonus Pay Out），事实上，很难建立对每个下属的KPI达成值和奖金预算分配额的算术关系。大多数大型外企做法是将分配权限和规则下放到经理人手上，例如不同职级的浮动比例不同，不同绩效结果的范围不同，经理人在指导原则确定的范围内，灵活掌握。对经理发放奖金权力的赋权，也保证了经理人的管理权威。

大多数企业设立公司级的奖金池，部分企业存在多级利润中心组织，也可以在每个利润中心层级设计奖金池，不同级别的员工或干部在相对应的奖金池里分配。

我把这个方法解释给老板，说你们分解KPI来计算奖金的做法有两个大问题：其一，不该让HR部门来计算奖金分配，这等于剥夺了经理人的管理权威，其二，你们可能缺乏良好的预算管理基础，无法测算合理的奖金池，用KPI来折算奖金，等于是直接分利润，应该先结账后分奖金，而不是分完奖金才能结账，财务核算的准确性和及时性都降低了。

---

探讨管理学常识，请关注