零售全渠道转型的难点是价值网络的利益分配
不少对零售全渠道转型的讨论集中在电商运营模式和信息技术应用上，例如商品整合、订单整合、库存整合、会员信息整合等，然而，我认为中国零售企业进行全渠道转型最大的挑战不是技术问题，而是商业模式，如何再造商业利益网络，在商业利益干系方（供应商、经销商、门店管理、销售人员等）间重新分配利益。
纯互联网交易，通过线上流量进行利益分拆是非常容易的，例如直播卖货
而中国传统消费品及零售企业在线下业务上有其固有的销售激励机制或利益分配关系，例如：
品牌商与经销商的利益分配关系
品牌商与供应商的利益分配关系
总部和区域之间的利益分配关系
门店之间的利益分配关系
门店团队的销售激励机制
销售人员的激励机制
传统零售企业的门店或者销售人员的激励方式（利益分配）大多是基于在门店完成的销售或者利润，低价值商品，例如食品、服装，按门店考核，计算销售业绩和奖金，高价值商品，例如电器、珠宝，考核销售人员业绩，计算销售提成。
而全渠道模式下，顾客旅程更加复杂，可以设想这样一些场景的例子：
线下往线上引流：线下体验、线上下单完成销售的场景，如果销售人员的提成只跟他在门店完成的销售业绩有关，他就没有动力向线上引流；
线上往线下引流：线上知晓、在A门店体验、考虑几天后，在B门店完成了交易，如果A、B门店都是属于同一家公司的，那B的业绩中，难道不应该考虑A的贡献？网上引流到了A门店，怎样评价这个引流效益？
跨渠道拆分：顾客一个订单买了三件商品，如果线上线下全渠道库存整合，其中A件在电商仓库里有货，B件电商仓库没货而门店有货，要从门店发货，C件还在供应商那里，要从供应商发货，电商销售的利润怎样在门店和供应商之间分享？订单的库存寻源规则，除了考虑供应链因素外，还要考虑利润分配因素。
现实中，门店之间、线上和线下之间的利益规则往往是割裂的，目前在进行全渠道探索的企业，碰到的问题往往是怎样协调这些利益矛盾，例如，改变薪酬模式，改变实体门店销售人员的薪酬与个人直接完成的交易结果挂钩方法（低底薪，高提成），在实体商业的数字化程度（顾客、商品被物联网化）不足够高的现状下，销售人员的引流过程还很难被准确捕捉，只能向高底薪、低提成模式变化，销售人员成为全渠道引流的一个环节和主动工作行为，可是，这种模式也许不被喜欢绩效激励的中国管理者所接受。又例如，全渠道运营后台来处理跨渠道或跨实体交易的结算规则，订单完成后，有关干系方按设定规则分享客户交易的利润，这是目前全渠道业务的常见实践；而往往交易规则过于复杂，真正能做到全渠道商品、价格和库存打通的企业非常少。
长远来看，海尔张瑞敏提出的“梅特卡夫定律”里的“网络价值”，即”网络节点”和”联网用户”分享价值创造，是这个问题的终极答案，也能彻底解决前述的薪酬问题，这是海尔用“人单酬”打破传统员工薪酬模式的根源。现实中，这种理想化的价值分配，往往没有形成开放的利益生态，而形成了更复杂的利益博弈，或者价值剥削。
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