从高级经理发展到总经理的八步修炼
“高管”是直接主导和影响着企业战略和经营业绩的高级管理者，通常是公司总部职能部门总经理或者事业部总经理，他们是企业价值观的代言人，业务战略的制订者和传递枢纽，企业对于高管所需要具备的行为、技能和能力，必须具有一致的要求。“准高管”在企业内有相当的工作经验以及能力素质，通常已经成为高级经理人员，是即将发展为高管的梯队接班人。
以下所说的八项行为，既是大型公司的继任体系建设所需要考虑的方面，同时也是“准高管”个人职业发展的行为指南：
一、积极参与公司继任计划
公司应该建立下图这样的高管继任体系，由准高管的上级提名继任资格，被提名者年度内可以持续更新个人档案（Succession Profile），这个档案里的信息是继任潜力评价的主要依据（某些咨询公司声称潜力评价来自于“测评”，我认为是不科学的；潜力评价更多是从上级管理者及HR对继任者行为、技能、敬业态度的综合评估及候选者比对得出的），HR体系组织至少一年一次的人才盘点，甄选合格继任者，制定继任计划。
对“准高管”个人来说，珍视组织提供的继任计划机会，积极配合继任档案信息完善，是迈向高管的第一步。
二、设定职业目标
- 明确自己的职业兴趣和渴望
- 找到本人在领导力特质、个性上的强项和弱项
- 结合中期和短期的职业发展目标，理解下一个职业发展岗位对能力、技能的要求，发现差距
- 就上述自我能力评估和差距评估，寻求上级、同事、客户、专家的反馈
- 结合自我评估和反馈，主动寻找并承担延展个人经验、锻炼提升能力的工作任务。
- 在新的延展性任务中，快速获取经验的方法有：
处理自己过去不熟悉的职责
向新的战略方向行动
解决长期以来存在的、别人不能解决的问题
处理员工的人员问题，例如缺乏经验者、低绩效者、拒绝变化者
管理高挑战性工作，例如时间紧、任务重的工作
管理更大的范围和规模的工作，在更复杂的环境中，确定优先级和阶段性目标，敢于承担风险，及时作出决策
处理外部压力，例如来自客户、供应商、监管部门的挑战
非权力性影响，工作中影响、调动上级、同级、其他部门人员
跨文化、多元化环境中工作，在不同的地域文化、不同的思维方式、不同的年龄／性别／种族中开展工作
三、发展自己的领导力
领导力来自于“自知之明”，自己知道自己是谁，什么是对错，如何展现自己，自己主张什么。领导者要随时、持续地内省、自我洞察。
关于什么是“领导力”，各种流派从各种角度解释，说法五花八门，我最近的理解包含两个方面：
- 个人特质：亦即IBM的“领导力强项”（Leadership Strengths），包括
责任心（Accountability）：有决断性、价值观坚定、敢于承担风险和责任、把公司的事当自己的事、结果导向
适应性（Adaptability）：拥抱并承担变化，用于探索未知，敢于告知让人不安的真相
真诚（Authenticity）：处事公平、诚信、言行一致、高情商（EI，指能充分认识自我和他人，善于控制自我和表达自己情绪的特质）
协作（Collaboration）：团队精神、处理冲突、具有包容性、虚拟化协作
辩证思考（Critical Thinking）：理性而不带主观偏见，独立思考，基于事实和逻辑，能过分清客观事实和主观观点，组合运用数据和直觉在不确定环境下决策
坚毅（Grit）：对长期目标百折不挠追求的精神，面对失败挫折，持续改善
影响（Influence）：坚持自信的同时，建设性地对他人的态度和行为构成影响，谈判力和说服力
创新（Innovation）：持续学习能力，推进能产生结果的新主意，不断实验、迭代
感染力（Inspiration）：影响他人的正能量，善于讲故事，促动他人不因为短期压力而放弃长远目标
关注于人（People Focused）：言行中关注于人，及时地认可贡献、祝贺成功、批评低绩效，指导他人。
- 特定组织环境下对领导者的行为要求：在特定的业务环境下，例如战略转型、快速扩张、创新等，对个人及领导者的行为要求，个人特质是领导者行为要求的基础，具有相关性。
以上的领导力标准（我使用了“标准”这个词，是因为“模型”这个词已经被用烂了，领导力模型在很多情形下，变成了HR砖家和HR工作者追求“HR技术”的自娱自乐，失去了领导者本身使用时的感性温度），是“准高管”进行自我反思和发展的标尺。
四、积累高管角色所需的职业经验
高管岗位包含四个角色：
- 战略家和业务负责人：发现机会，指明方向，既有长远规划，又要对短期业绩负责
- 变革催化师：创新自我、创新组织，促动团队他人，推进敏捷文化
- 客户代言人：交付差异化的客户体验，管理客户期望和产出
- 教练：传导远景，激励工作使命，提炼氛围和文化，分享知识
作为“准高管”，利用前述的经验学习方式，即积极转换工作角色，或者通过指导（Mentoring）、高管岗位见习（Job Shadowing）、专业化社区等方式，积累高管角色经验。
五、战略执行
作为“准高管”，理解公司、组织战略，与上级高管进行结构化的、持续的战略方向、业务策略及执行措施的讨论、沟通，将公司和上级的战略意图并兑现于自己的组织行动中，这是“准高管“使个人目标和公司战略保持一致，从而得以在组织内发展的重要活动。
国内管理界广为传播的IBM BLM模型就是一个将战略和执行相结合的领导力发展框架，是管理者的领导力修炼工具，不少管理研习者将其理解为企业战略规划框架，是一种片面的观点。运用BLM进行领导力发展的具体操作方式，即PARR模型（Prepare／Act／Reflect／Review）参见我2016年11月2日的公众号文章《IBM BLM的战略规划意义辨析及领导力发展应用》。
六、将身心健康放到重要地位
个人健康，是高管发展的一个重要脱轨因素。身体、情绪和精神健康状态，对影响高管的绩效起着非常重要的作用。因此，“准高管”不仅要善于平衡工作和生活，积极锻炼身体，尤其要将精神和情绪管理放在重要位置，学习时间管理、精力管理，区分优先级。
追求工作的使命感、目标感，不仅是领导力特质，而是领导者敬业因素的原因，根源在于领导者的精神健康。
七、打造个人品牌
高管在组织中需要有很强的个人识别度，这就是“个人品牌”。个人品牌的打造不是个人推销的活动，而是领导力要求。高管的个人品牌应该代表他的价值观，持续传递给他服务的组织。什么叫“个人品牌”呢？个人品牌就是当你离开房间后，别人怎么在背后说你。
成功的个人品牌具有这样一些特性：
- 有特殊焦点，而不是各方面泛泛平均
- 让人感觉是个领导
- 人性化，是人不是神，具有通常的人性弱点
- 独特可识别性，能在竞争中脱颖而出
- 一致性
八、发展个人网络
个人在组织中的人际网络是职业成功的保证。在职场上，组织内有些人帮你指明方向，有些人支持你达成目标，“准高管”要善于发展人际网络，主动要求别人介绍新的社交网络扩展。公司和领导力发展项目也要创造帮助“准高管”扩张社交网络的机会。
领导力发展学习笔记