谁能在中国杀死SAP
有位业界朋友写作了一篇《怎么在中国杀死SAP》的文章，反响不小。这篇文章对企业IT的技术发展趋势的观点（开源架构、移动、云等）我基本赞同，但是文章对SAP产品本身的描述值得商榷；“SAP现象”不仅是一个技术问题，而是反映了企业IT服务行业的商业模式变迁，特谈谈我的个人观点。
SAP是家德国软件公司，是德国市值第一的公司，也是全世界三大软件公司（微软、甲骨文）之一。今天，SAP从ERP软件扩展到了企业应用的每一个领域，不仅如此，和大多数顶尖软件公司一样，SAP已经从一家应用软件公司发展为包含了数据库、中间件、大数据、云平台的“全套”软件公司；不过，大多数语境下，当人们说起SAP时，主要还是指SAP的传统产品，SAP ERP。
ERP是企业的财务、业务集成的信息平台，SAP ERP是ERP软件的事实标准。ERP概念发源于制造企业的物料需求计划（MRP），即根据需求量来计算采购和生产，从而将计划、库存控制、采购、库存、生产等信息连起来，以此为基础，向销售端扩展到销售订单和客户管理，向采购端扩展到采购订单和供应商管理，向管理控制端扩展到成本管理，再加上财务记账，就形成了所谓ERP。
SAP成长壮大来自于企业IT服务业两次重大的商业模式塑造。我认为，“企业应用软件”实际上是企业IT服务的一种商业模式表现：
第一次：应用软件销售和计算机硬件销售相分离：MRP软件和财务软件是计算机开始应用于企业管理的重要领域。早期是没有“企业应用软件”这个行业的，企业需要开发MRP系统或者财务系统，都是由计算机销售公司提供软件开发服务的。70年代，几位认为企业应用软件可以独立于计算机而存在的IBM工程师创建了SAP公司，开创了“独立软件供应商”的先河，从80年代末到90年代初，涌现了SSA、QAD、Mapics、Baan、Cincom等等一堆类似软件公司，独立软件供应商这种商业模式受到主流公司认可，90年代后期，数据库软件厂商Oracle杀入了这个市场，到21世纪初，微软也杀进战团。IBM其实是错失了这个机会，在郭士纳回忆录《为什么大象不能跳舞》一书中提到，基于郭士纳对企业IT产业“4层堆栈”（基础设施、中间件、应用软件、服务）的战略构想，90年代后期IBM曾经和SAP洽谈收购后者，并一度接近成交，可惜未成，随后IBM又投巨资研发企业应用软件，经过2-3年努力而放弃，最终，IBM将“4层堆栈”的第三层定位为和SAP战略合作。也是SAP，以及后来的Oracle应用软件，补上了郭士纳的IBM“四层堆栈”战略的空白。
第二次：软件许可证销售和软件相关服务相分离：企业应用软件实施是个复杂的业务流程管理、管理变革、系统集成的工作，90年代前并没有软件实施咨询这个行业。90年代中，SAP推出了革命性产品R／3，技术上基于客户机／服务器模式，便于低成本、大规模、标准化的实施。安达信、普华永道（准确说是其前身的两家公司）等会计师事务所原来就有在帮助客户进行会计服务时，顺带提供财务软件或物资管理软件开发的服务，到90年代中后期，功能强大、实施标准的SAP软件成为他们的选择，放弃了自行开发路线，而建议客户实施标准化软件，转而提供软件相关的服务，包含：管理咨询（业务流程、组织变革、变革管理等）、实施（客制化开发、培训、系统初始化等）和运维（服务台、性能监控等），这也是郭士纳洞察到的行业动态。在企业IT服务价值链上，SAP是软件许可证销售商，其核心能力是产品研发和市场营销，其核心利润来源则是年度维护费用，而软件服务则是由专业服务公司承担。
我认为，ERP的核心理念有三个：
财务业务集成
业务信息集成
计划和执行衔接
承载这三个核心理念的，传统SAP ERP具有两大特点：
应用对象：封闭价值链的企业模型。传统SAP ERP涵盖的是企业内部运营，销售端的信息起点是销售订单，供应链端的信息起点是采购订单，是用采购订单、销售订单、生产订单串起来的运营体系。尽管到21世纪初，随着互联网发展，Gartner提出了所谓跨企业ERPii的概念，SAP在ERP之外衍生出若干价值链协同平台，并且在功能纵深上也有所延伸，例如客户端发展出CRM、供应商端发展出SRM、SCM，研发端发展出PLM等等，但是，从一个软件到多个软件，总体拥有成本（单体软件成本、分别安装的硬件成本、集成成本等）并没有显著改善。就像你拥有一把非常好用的厨房刀，但是随着刀功能的扩展，又要防身，还要砍柴，你是选择一把更好的瑞士刀，还是一组各种各样的刀？
技术架构：SAP ERP是业务交易（Transaction）处理系统，亦即90年代后期流行说的OLTP／OLAP区分的OLTP系统。尽管SAP在90年代末期也推出了数据分析系统，例如多维数据库BW以及基于BW之上的报表系统，又例如基于BW（在没有BW前，有另外的数据缓冲区）的供应链优化分析引擎APO等，但是OLTP、OLAP是分离的，同样存在前面说的总体拥有成本问题。另一方面，早期的SAP ERP是客户机／服务器架构，即使经过各种外壳化包装，内核还是没变。今天，SAP新一代的S4 Hana从技术架构来说，已经发生革命性的变化，前述技术问题已成过去。对业务用户来说，并不需要太关心背后的技术问题，但是过去20年，SAP软件能做什么，不能做什么，究竟要买多少软件模块，要花多少钱，还是给不懂技术的企业决策者们造成不少困扰。企业老板以为买了SAP软件啥都能干，对于CIO、咨询顾问们也带来不少的困扰。
我认为，只有SAP ERP完美实现了ERP的三大核心理念，其软件本身的强大、迷人之处在于两点，一是对企业模型的抽象，SAP穷尽了企业运营的业务对象，包括财务组织、业务组织（采购、销售、制造等）、业务伙伴（客户、供应商）、物理单元（物料、商品、设备）、事件、交易指令（各种“单“，在英文中，订单和命令是一个词，包括采购单、销售单、内部订单、转储单、工程变更单等）、标准（技术标准、质量标准等等），定义了各个对象的各种特性、规则和关系，SAP蕴含了这样的哲理：先讲清楚每一个事物是什么，再建立每一个事物之间的联系；二是各个业务对象的集成，基于对前述企业客观世界的抽象，SAP穷尽了对象的关联关系，例如采购、库存、生产、销售主线信息集成，而相关的财务、质量支持信息和业务主流程活动完全集成。正是因为这两点做到极致，才体现了所谓管理思想，一是业务流程、二是管理控制。SAP表现出来的工业化之美，让人叹为观止；那些号称挑战SAP的ERP软件，我在实践中也有过接触，在我看来，在这两方面跟SAP完全没法相比。
至少在ERP领域，跟SAP竞争，它的竞争对手能使出的招，只是销售伎俩而已。其他软件供应商，讲点道理的销售会说：虽然标准功能没有，但是我们能开发；而常见的坑蒙拐骗式销售话术是：“客户，你不需要用最好的，用最合适的就够了。”
关于后现代ERP的讨论几年前就开始了，本地化和云的混合部署方式ERP基本已经成为行业共识。如果沿着这条路往前看，我认为SAP毫无败相，仍将领先行业。
SAP的传统商业模式在中国还是面临不少挑战，前些年某大IT媒体曾经推出过攻击SAP商业模式的重磅文章。SAP的许可证销售模式和维护费盈利模式是把双刃剑，一方面，这是高盈利性业务模式（我几年前曾经撰文谈过中国企业软件公司不守维护费的商业模式都是错的，并跟某支持国内某ERP厂商的证券分析师发生过论战），另一方面，由于中国公司对知识产权的法律意识不足，用户公司和SAP持续进行商业博弈，用户公司少买License和SAP的市场价格歧视同时存在，这真是一个硬币的两面，以至于许可证法律纠纷成为行业里公开的秘密。
另一方面，SAP用得好不好，因素太多。我自己亲身经历过的可能是全世界规模最大、投资最高的SAP项目，以失败告终。并不能说是SAP软件不好，也不能说是实施公司问题，甚至也不是用户本身的问题，这个道理是很浅显的，可是SAP竞争对手也时常拿着一些SAP应用失败案例攻击SAP公司，毫无道理！
马车时代，颠覆马车的，不是研发出结构更先进的马车，或者培育出品种更优良的马，而是汽车颠覆了马车行业。能够在中国颠覆SAP的，是行业本身在发生变化。很有可能，“企业应用软件”这个行业过些年就没有了，这些变化的焦点是：
1、 用户方：企业本身的商业模式转换，企业的价值链从封闭走向开放，价值链结构、跨界融合，因而SAP ERP传统的价值链横向整合、财务业务一体化整合的企业模型被结构，前述的业务对象和对象关系更动态，去规则化。
2、 行业内：软件行业开源化是从21世纪初开始的，到互联网时代，企业级应用架构更加偏向分布式部署、性能导向、用户体验导向，企业“信息化”被“数字化”取代，传统的应用产品销售加实施服务的商业模式，将逐步被基于开源的IT服务替代。
当然，SAP在这些趋势上都已经站在潮头，不过四顾望去，行业生态已经变化，竞争对手已经不是昨天的那些对手。上图所示的“SAP云平台”是不是很眼熟，怎么和IBM Watson Platform长得一样啊，嘿嘿。
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