食品生产企业的产销模式设计
产销模式指供应链的需求采用什么供应方式去满足，模式的区别是“销售订单解耦点”在“设计-原料采购-半成品加工-成品组装-发运”过程中的介入点，如下图所示：
不同的模式在生产计划、订单排产交付、仓储物流和成本核算模式上各有不同。MTS模式是面向预测制造，制造形成库存，客户订单消耗成品库存，按照产品制造批进行成本核算；MTO模式是面向订单制造，即根据客户订单进行采购、制造、成品组装，采购、制造以及成品的物流过程均需跟特定的销售订单绑定，不能挪用，按照销售订单进行成本核算。ATO是介于两者之间的模式，即半成品面向预测制造，成品组装面向订单；CTO是一种特殊的ATO方式，ETO是特殊的MTO方式。由于订单对成品最终组装和半成品生产的需求耗用关系存在各种更细的变化，在这几种大模式下，还有更多的计划类型，在此不做细化讨论。
制造企业对于不同的产品，需要合理选择其产销模式：MTS的优点一般为制造平稳性好，成本低，但是世上从来没有100%的预测准确，为了避免缺货，通常需要保证一定的库存水平，包括原材料和成品库存，同时，不准确的品种计划，也会造成缺货和超储并存；MTO的优点是库存周转率高，资金利用效率高，但是由于缺乏事先预测，对供应链上游协作配合能力（原料能随时获取到），制造过程柔性化水平，计划排产能力等等都提出了非常高的要求，运作得不好，常出现订单延迟交付，车间频繁换产造成成本高、人工负荷大等情况。
供应链管理水平高的企业，总是几种模式结合使用的，例如，对不同的客户需求（渠道／产品的组合）采取不同的模式，或者同一产品在不同业务场景下采取不同的模式，使得供应链计划更高效，制造平准性好（产出效率高、成本低），客户交付更快捷、完美。例如2004年联想电脑进行的“双模式变革”，就是改变过去面向渠道压货的MTS模式，将客户进行交易型、关系型分类，交易型客户的供应链模式沿用MTS，关系型客户供应链转型为按单配置（CTO，config to order）的MTO。美的近年来在全集团各个业务单元逐步推进的“T+3“转型，实质也是MTS向MTO转型，美的经销商（客户）可以根据美的产能情况直接下单，工厂按订单生产，而非过去工厂生产出库存卖给经销商。
(联想双模式示意）
虽然联想、美的这些大型企业致力于由MTS向MTO转型，并非MTS就是落后，MTO代表先进。不少中国制造企业还是作坊式生产（生产规模小）和代工生产，这些企业过去是来了单子就做，没有单子就不做，我将之称为“原始MTO”。相比海尔、美的千亿级制造规模，这些企业的产能以及排产管理能力还足以应付客户需求。可是，当他们面临着复杂的销售渠道，以及当业务规模扩大之后，为了保证供应链服务水平，原先的按单制造模式就跟不上了，要不需要更精密的计划排程体系来提高MTO能力，要不需要考虑引进销售预测和需求管理机制，对某些产品的MTO进行MTS转型。
在食品工业中，制造过程主要是两段，前一段是内容物生产，一般是流程生产，后一段是包装；大多数包装食品的生产，这两段是连续进行的，一般不做长时间保留的半成品库存管理。因而，食品生产的计划大多采用单层BOM，以下讨论，我们主要围绕成品组装级的MTO、MTS模式，以及由此带来的对包装材料采购的影响，忽略半成品独立需求及生产计划；我们也不讨论车间级排程的问题，例如基于同一酸奶基料，生产线优化排程做出不同口味。
MTS／MTO模式选择，可以从两个角度思考：
一是需求模式，即从客户、市场、渠道等各个维度及维度组合来看，需求是可预测，还是难以预测的。如下图的示例，1、2、3、6可认为是难以预测的（如果制造商和KA商超开展CPFR合作，那就是可预测的了）适用MTO模式，5、8是有比较强的销售规律，是可以预测的，适用于MTS模式；而4、7虽然有一定的不确定性，如果是既有客户的持续下单，是可以部分预测的，只是当订单出现时，需要判断订单的预测消耗逻辑，即这个订单相关的产品需求量，是全部还是部分包含在对该产品已有的预测中。
二是产品，产品特性以及其制造特性，影响了适用哪种产销模式，包括这样一些因素：
产品单价和安全库存成本：产品单价高、安全库存成本高的产品适合MTO
保质期：对保质期较短的食品，仓储风险大，适合MTO；保质期长的产品，适合MTS；
制造批量：制造批量（lot size）是指该产品制造开工的一个经济批量所包含的数量，批量大的产品，适合MTS，批量小的产品，适合MTO；
包装可变性：一种内容物可以比较方便地生成多种成品SKU包装，或者成品还可以改包装变成其他的SKU，我称为包装可变性高，可变性高的产品适合MTS；
配方可变性：一种成品可以由多个配方生产，生产原料可以有多种替代，这类产品适合MTO，反之适合MTS；
产能瓶颈：食品生产一般来说主要瓶颈在需要人工操作的环节，或者需要某种特殊设备或工艺，存在显著瓶颈工具的产品需要进行MTS；
结合上述两个因素，对产品进行MTS／MTO决定，一是该产品主要适用于哪种产销计划策略，二是在特定情境下可以采用的其他产销计划策略，对一个产品生成计划策略组。以此为出发点，才能构成产品的产销计划体系以及订单处理流程。
MTS和MTO的计划体系和订单流程不同，我们可以称为“狗走狗道、猫走猫道”；MTS预测是独立需求，MTS模式下的销售订单通过“预测消耗逻辑”，通过需求管理程序，形成进入计划的独立需求；MTO的订单直接是独立需求，汇入计划体系。
因此，企业的S&OP体系一般来说分为两个层面，通常称为“战略级S&OP”和“战术级S&OP”，由公司高级管理层主导的、宏观的“战略级S&OP”是评估销售金额和产能，综合考虑了MTO和MTS因素。
无论是MTS还是MTO，需要强调的是销售订单的可承诺量检查（ATP检查），对工厂的订单下达流程中，需要检查销售订单的每个行项目（订单上的每项产品）可承诺交付时间，这个计算既考虑该产品在所有成品库存地点的可用库存（扣除被其他订单预留），也考虑到未来已排产未入库情况。当某些行项目交付时间或数量不能同时满足时，订货用户与工厂还需确认订单承诺的规则，例如：
- 是否允许按行项目交货，或者对订单进行拆单交货
- 是否允许行项目分批交货
最终该订单的承诺交期为该订单上所有行项目最晚交货期，而ATP计算规则也是按这个时间来计算各个行项目的可交付性。如果缺乏动态的ATP管理机制，产销衔接中，很容易出现不必要的库存占用，或者对缺货的错误统计。
产销模式设计是提高供应链交付能力的基础。产销模式落到生产上，就是MRP体系，食品企业的MRP体系运行得好不好（其他一些行业的MRP难点，例如机械电子行业的产品主数据、制造现场管理、工程变更、供应商协同等，在食品行业里并不明显），需要具备若干条件：
1、 销售预测准确性
2、 生产计划和排产的合理性
3、 生产、物流严格执行计划的情况
4、 对产能的准确评估
尤其对于产销结合的企业，销售预测是生产体系供应链效率的基础。销售预测是另一个大课题，欢迎扫下面的二维码，光临我的微店选购产品，下次再谈销售预测的话题。
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