OKR和BSC，误导绩效管理的工具

管理最忌讳是把简单事情搞复杂。我一直觉得，绩效管理本身是件从概念到操作都不复杂的事情，而管理不成熟的企业，往往把这个简单的人力资源管理事项搞得超复杂。把绩效管理这潭水搅浑的，除了某些企业管理者脑子不清楚、做事不专业外，还有各种以赚钱为目的的培训机构、咨询公司和冒牌专家瞎搅和。

绩效管理的目标有三：

-     评价人员工作的成效

-     通过工作成效评价，对人员发展进行反馈

-     以绩效评价结果，作为人才选拔、职业发展、薪酬调整的依据

什么叫绩效？绩效包含两层含义：

-     工作目标的达成情况，也就是所谓的“业绩”，或者“业务结果”

-     达成结果过程中所展现出来的工作能力和态度

怎样衡量“业绩”：

衡量“业绩”的逻辑如下图所示

例如一个制造企业的供应链总监，他的绩效计划可以用下表表示：

怎样评估绩效：

-     上级评价下级

-     评估 “同类型工作性质+同级别”的干部或员工对公司的相对贡献度

-     前述的业绩结果加上“能力／态度”的评价，是相对贡献度的参照标准

-     通过跨部门对“同类型工作性质+同级别”的员工的绩效校准过程，保证绩效结果的正态分布；今天有一些企业，尤其是GE、IBM等美国企业，宣布“取消绩效”，其实主要是取消了绩效评估结果的强制分布而已，但是目标设定、能力评价基本没有太大改变

绩效管理中各个部门的角色：

-     人力资源部：绩效流程推动、绩效工具的培训，帮助经理人开展绩效评估工作

-     经理人：绩效管理的主体，跟下级在一个绩效周期中，开展目标设定、过程反馈、绩效初评、绩效校准以及最终绩效结果反馈

绩效管理就是上级评下级，打个好中差结果而已；企业绩效管理常见误区在于过度地追求绩效指标的逻辑关联性、绩效结果的定量化，因而产生“工具依赖”，例如前几年的平衡计分卡（BSC），最近几年开始盛行的所谓谷歌OKR，我认为这些形式都意义不大，徒增了绩效管理的复杂性。一方面，组织活动不是机器，个人间的工作关联也不是齿轮咬合，另一方面，绩效指标没法穷尽一个人工作中的所有方面；BSC也好、OKR也好，只是目标设定的一种思路框架，将BSC分解或者OKR关联做成企业的绩效管理流程的，或者一种严格的“模板”的，我认为基本上都会以失败告终。正确的绩效管理做法，是上下级之间基于下级的岗位职责，对工作计划进行讨论互动，共同确定在一个绩效周期里，下级最重要的工作目标及衡量标准。用两小时准备，半小时对话就能解决的事，搞啥平衡计分卡、OKR，都是瞎折腾。

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