全渠道零售：不革自己命，可能只是美丽的幻境
我自己最初接触到“全渠道零售”这个概念，是五年前研究电商订单管理系统（OMS）开始，订单管理的订单交付（当时的IBM的OMS把订单管理功能用了一个很炫的术语，叫Order Orchestration，这个音乐味儿十足的英文字真难找到恰当的中文词来诠释其奥妙，姑且叫“编排”吧，订单的拆单、合单、ATP/ATD、排程等等全包含在里面了）、智能库存寻源等功能，实现了传统零售向电商的跨越。在传统零售信息系统架构里，前台POS是直连后台ERP系统的，每个门店相当于一个客户，门店补货或销售日结，在ERP里产生一个销售订单；而十年前国内零售商的电商系统的架构，将电商前台视同一个POS终端来处理，电商产生的订单直接传到后台ERP发货，由于电商交易频繁，库存结构复杂，这种架构的问题很快暴露出来，为解决这些问题，出现了以OMS为核心的所谓“中台系统”；OMS的出现，打通了传统零售和电商之间的商品管理和供应链管理的壁垒。在中国业界，“中台”这个概念从何时产生已不可考，很可能是IBM在2010-2015年期间从某大型零售商转型电商过程中，多次系统架构转型的“血的教训”中总结出来的，即便是阿里里大谈特谈“新零售”中台的架构大拿，不少其实是从IBM跳槽去的。真应了那句话，“神枪手都是子弹堆出来的”。
“全渠道零售”概念在中国发扬光大，应该归功于马云的“新零售”概念推广。运用互联网和大数据，重构“人、货、场”运营形态，即以消费者为中心，线上线下围绕“消费者体验旅程”完全整合，成为“新零售”的标准解释。马老师说“新零售”， 和IBM等国外咨询公司们几年前就开始说的“全渠道零售（omni-channel retailing)”，实际上就是一回事。
最近两年来，“全渠道零售”系统实施，的确在重构消费品和零售企业的业务流程和信息系统，具体来说包含四个层面：
前台：除了传统的电商，包括自营电商、平台电商（天猫、京东）、电商App，也包括数字化的实体销售前台，例如门店POS，数字化门店，自动售货机，还包括一切消费者的数字化触点和引流渠道，例如本地化电商（饿了吗、美团）、微商（有赞）、社交平台、直播平台等
中台：以OMS运作为核心，还包括线上线下整合的、集中的零售主数据管理，包括商品、价格／促销、库存、用户、门店等主数据；其中，围绕用户的管理，CRM（会员管理，以及基于会员的数字化营销）一般也被认为是中台的一部分
后台：订单转化为发运单抛向后台，从后台WMS捡货，TMS发运，然后到ERP系统里记账；全渠道模式下的企业ERP，和传统ERP相比，取代了传统ERP的销售和库存模块。
大数据引擎：大数据是个筐，数据分析都往里装。
全渠道这个话题越来越火，顶尖的管理和信息技术咨询公司，以及软件商们都在大力推广这个概念，作为传统消费品企业转型升级的重要解决方案。我读过大多数咨询公司和软件公司的白皮书，内容大同小异，基本都是从系统应用的视角，以OMS、供应链和CRM为主，例如最近德勤咨询推出的一份《传统企业新零售转型升级之路》，将数字化营销和供应链管理列为全渠道转型的主要挑战。主要观点如下：
对于将数字化营销和供应链管理列为全渠道转型的主要挑战的观点，值得商榷。中国消费品企业的全渠道转型面临的挑战，OMS、CRM和供应链，都是操作层面的再造问题，这些问题都能从技术和流程上解决。我认为，上图中对实施全渠道转型的挑战的CEO调研完全没有切中要害，问题支太偏技术化，真正的挑战来自于中国消费品企业的商业模式，亦即价值链盈利模式的再造，即，不少消费品企业的传统的价值链模式不能适应以消费者为核心的全渠道整合模式，如果不能革自己的命，很难谈得上全渠道零售转型。
要谈全渠道，首先得看中国的消费品企业的渠道现状，由于中国地域广袤，地域、城乡发展不均衡，因而对消费者的覆盖方式，亦即产品品牌商走向市场的渠道通路（route to market）也极为多样和复杂。
如上图所示，产品到达消费者，有若干利益干系方：
- 品牌商，纯品牌商需要通过经销商体系，到达零售终端，并最终到达消费者
- 品牌零售商，通常有两种模式
以自营零售为主，兼顾加盟，对加盟业务有较强的管控，运营上基本等于自营，也称为“联营”，赚取终端销售利润
以加盟为主，通常直营零售体系只是起到商品和价格的示范作用，通过发展加盟，貌似零售，实质是赚取商品批发的利润
- 渠道商，又包括如下渠道商模式
只从事批发职能的渠道商
总经销的批发
从总经销那里拿货的，二级甚至更低级别的批发商
具有零售职能的渠道商，即自己开店的经销商
- 零售商，除掉品牌零售，通常包括大卖场、超市、自营百货公司、连锁便利以及独立便利等，不同连锁零售企业的供应链模式各不相同，一般向供应商收取渠道费用，有些是集中采购，有些是区域或门店确定供应商，有些和大的品牌商或这些品牌商的总经销公司建立直接采购关系，为避免采购复杂度，对中小品牌商，一般是和他们的经销商打交道。
而中国电商渠道模式也呈现多样形式，包括了：
- 自有品牌电商，即官网电商，例如小米，由于淘宝／天猫、京东等的巨量流量优势，在中国，成功的官网电商极少
- 大型电商，例如京东、苏宁等，一般品牌商直接供货，或通过经销商供货
- 平台电商，例如天猫、京东等，由品牌商在平台上开设在线专卖店，这是目前一般产品品牌的电商主流，对品牌商来说，优势是可以借用淘系、京东的巨量流量，而缺点不仅是存在和传统零售同样的渠道费用，而且在会员、类目安排等方面自主性差，受到平台的约束
- 线上引流，线下交付，亦即所谓的O2O电商
综上，当我们谈“全渠道零售”转型时，既有传统的线下品牌商或品牌零售商如何利用线上渠道，也有线上零售商如何开拓实体渠道问题。由于传统渠道运营模式和能力不同，全渠道转型的挑战和难度各不相同：
线上零售商：到目前为止，除了小米外，似乎还没出现有影响的官网电商品牌，只就这点而言，在运营用户方面，小米非常值得尊敬。大多数线上品牌零售商都是淘系品牌，包括了服装、食品、小电器等，由于电商目标客群相对来说比较精准，他们向线下延伸的动力并不在于扩张市场覆盖，而在于创造为用户提供实体体验的机会和空间。传统实体零售运营模式和电商有较大差别，电商品牌走向线下的并不多，小米的线下店开得也算不错，而其他先行者，例如某著名食品电商品牌，在线下开了若干家体验店，虽然网上炒作得厉害，但是我去看了几家实体店后，感觉非常一般。
传统线下品牌零售商：纯自有品牌零售商由于基本不依靠渠道，渠道包袱少，发展线上业务，并且实现全渠道运作，是最容易，也是最符合理想的全渠道运作模式的。例如优衣库的全渠道运营。由于线上、线下业务的毛利存在较大差别，渠道打通后，各渠道之间如何评价绩效是个麻烦问题，所以，我观察到，很多中国品牌零售企业虽然形式上运作了全渠道，只是做到了会员信息打通，而商品、促销等还是相互隔离的。
传统的品牌商：无论是纯品牌商，还是“貌似零售商的品牌商”，只要存在重度的渠道依赖，向全渠道转型就非常困难。道理很简单，直营电商、零售、渠道三者的价值链的价值分配模式不同，为了保证渠道合伙伙伴的利益，厂商（品牌商）必须要给各级渠道合作伙伴（一级批发商、二级批发商、零售商、零售商的销售人员）留出足够的利益空间。以手机行业为例，“小米模式”开启了手机的电商直销模式，因而其他严重依赖分销渠道的手机厂商都必须区别于渠道品牌，搞个电商模式的品牌出来，和小米进行低价竞争，例如华为的荣耀、中兴的努比亚，同样配置的手机，线上渠道比线下渠道便宜20%左右，厂商还必须小心翼翼地维护分销渠道利益。再以服装、家具等行业为例，电商、自有品牌零售和渠道批发三者的品牌商（或制造商）出厂价到消费者终端售价之比的毛利率，电商的加价率一般在30-100%，自有品牌零售的加价率一般在50-150%，而渠道品牌批发一般在100-250%。越是依赖渠道的企业，为了平衡渠道商利益，越对自己做电商持谨慎态度。
以消费者为中心的全渠道零售的重要性自不用多言，新零售淘汰旧零售，是社会发展的必然。所以，传统消费品企业的全渠道零售转型难点是如何再造企业价值链。厂商在创造新的商业生态，各个零售点，亦即消费者对品牌的触点，不仅是传统地完成销售行为，从销售行为获取的利润，沿着渠道上游进行线性的利益分配，而是提供更好的客户体验，当客户在商业生态中任何一点发生交易行为后，生态里的各个利益相关方根据对该客户运营的贡献，分配这笔交易获取的价值，是生态体系内网络状的利益分配。
互联网正在改变世界，全渠道零售是商业大趋势，由于中国社会的复杂性导致的商业环境复杂性，全渠道商业模式的探索才刚刚开始，目前还很难说有完全成功的全渠道商业模式案例，谁能取得先机，谁能制胜新时代。传统品牌商必须思考清楚转型路径，下决心革自己传统渠道的命，重建商业模式，否则“全渠道零售”、“新零售”只是听起来美的幻境而已。
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