中小型企业的预算管理方法
计划和预算管理，是管理会计在企业内的一项重要应用，其主要目的是：设定经营目标、控制成本费用、开展资源分配、评价管理效益。在欧美公司，计划和预算管理是几十年以来的通行管理实践，而国内企业开始普遍应用预算管理，却是最近十来年的事。在引进这项管理时，存在一些概念上的混淆，例如有人说“全面预算管理”，把计划和预算的框架搞得过于复杂，过份强调数据间的逻辑勾连关系，使得一些管理基础薄弱的中小企业在“全面”这个大词面前，高山仰止，望而却步；某些企业的所谓“合伙人制”、“阿米巴”，大多也是缺乏预算管理体系和管理会计方法，乱扯名词，生造概念。
自己作为业务管理者，亦为预算所有人，结合过去工作中的经验，谈谈我对预算管理的理解；作为咨询顾问参与过预算管理咨询、预算信息系统实施的工作，深感在咨询工作中，尤其企业在从零到一建设预算管理的过程中，往往把简单问题复杂化。
预算管理包含了这样一些基本思想：
- 计划和预算：通过战略澄清，明确下一个年度的业务计划，包括经营目标，管理体系发展以及各个运营（采购、制造、销售、研发等）领域的目标和关键举措。预算，理论上说，是基于业务计划对来年财务报表及管理报表分月度的预计，并且追本溯源，对于报表上每一个科目的数据给出业务来源。
- 明确经营责任：通过预算，使得每一颗粒度的收入、成本和费用能落实到企业的各个业务单元，有些单元对利润负责、有些单元对单位产出的成本负责、有些单元对收入总额负责、有些单元对费用总额负责，这样就形成了企业的“责任中心”体系
- 预算和绩效：预算目标数以及预算KPI（“预算KPI”解释见后）假设，是承担损益责任的高级管理人员、责任中心相关管理人员，以及销售人员的绩效目标的来源。需要注意的是，预算值和绩效目标可能不存在直接对应关系，例如一些企业的销售指标分配（Quota deployment）过程是在预算发布之后，又例如，上下级之间的绩效目标制定，并不是简单分解预算数。
- 常见预算管理误区：
“全面预算管理”这个说法存在一定的理念误导。我不太赞成将预算作为完整的财务报表和管理报表预计，并且过于强调各个、各级预算科目之间严密的勾连关系。基于前述预算管理的目的，预算是为管理服务的，仅需抓住管理中需要关注的重点事项、重点资源即可，抓大放小，不需要覆盖到所有财务核算范围，企业刚开始引进预算管理，以损益预算和资本性投入预算为中心就够了，该估算的要估算。
重期前编制，轻期中滚动预测和预算调整。企业经营形势千变万化，上一年编制预算时，不可能预计到实际经营过程中发生的情况，因而月度滚动预测，季度预算调整是先进预算管理的实践。不少企业由于经理人不习惯数字管理，会计水平和信息化水平薄弱等原因，缺乏良好的滚动预测和预算调整机制，经营实绩和预算偏差较大，失去对预算的信心，预算也对经营起不到指挥作用了。
缺乏管理会计概念。
实施预算管理需要具备的前提是：
- 组织架构：组织单元是预算责任单元的基础，因而企业实施预算管理，需要具有明确的组织结构图。在传统的树状组织之外，有些企业还存在矩阵型组织或者项目型组织，这就需要从不同的组织维度去做预算。
- 责任中心和权责匹配：利润中心、成本中心、费用中心和收入中心，相应中心负责人必须被赋予匹配的权责。
- 标准成本和分摊规则：企业在制定预算过程中，同步更新标准成本体系；组织上下层级的管理费等费用分摊规则，是分摊到产品还是分摊到部门，按什么比例摊，都是准确评价成本中心或利润中心的前提
- 转移价和内部交易规则：利润中心间进行交易的单位产品价格称为“转移价”，转移价可以按照成本加成、市场价倒推或者内部议定等方式确定；对于内部交易的各种场景，需要明确是收入分割、成本转移还是按转移价交易；
- 管理会计原则：预算是管理会计应用，预算报表主要是管理会计报表。出于管理目的，责任中心的管理报表，可以采用不同于法定会计准则的管理会计准则，例如：转移计价规则、费用分摊规则、成本确认原则等；企业为配合管理目的进行业务分析或业绩考核时，可以在管理会计中，采用比法定会计更激进（谨慎原则应用）的固定资产折旧、坏账计提、存货减值计提等。在月度结账后，依据这些原则，在法定会计准则报表基础上进行调整，出具管理报表。
编制次年预算，需要对次年的业务进行若干假设，包括：
- 收入/利润：通过战略规划和业务计划，形成次年的收入和利润的总体目标，并且从各个业务维度、层级（例如产品类别、区域等）进行分解。
- 运营KPI假设：业务预计取决于次年运营情况的假设，在预算编制时，需要对某些运营KPI进行假设，亦即“预算KPI”假设，例如，工厂目标产能及有效利用比率，制造工艺的成品产出效率，咨询公司的收费利用率，餐馆翻台率，原材料价格等等。
- 预算颗粒度：预算数据可以按照组织层级或者业务维度层级逐级细分，然而，分解得越细，汇总准确性可能越差，我建议管理基础不高的企业，预算颗粒度不要做得太细（在实际运营中，管理分析的颗粒度可以比预算颗粒度更细），基于前述之KPI假设，进行粗略估算。
- 项目预算：预算编制中，企业应该对次年的重大资本性支出以及重大事项进行单列的预算。
预算的目的是计划，我认为中小型企业的预算不必等同于完整的财务报告体系，预算事项包含如下内容即可：
- 损益预算：公司级以及各级利润中心的损益预算
- 资本性支出预算
- 人工成本预算：根据组织计划和劳动效率参数，确定人员编制计划，结合付薪水平，制定人工成本预算，需要注意的是，要将年度调薪预算考虑进去；
- 利润分享的奖金池预算：销售提成、销售奖金属于销售费用预算，而各级经理人的奖金要与公司的经营业绩挂钩，需要形成公司的各级奖金池，根据预算调整相应调整，用于季度和年度发放绩效奖金；
- 研发、信息化等职能性费用预算
以下是硬广。感谢复旦师弟、原埃森哲咨询专家、著名会务服务公司创始人汤总支持，这是本公众号开张以来第一个付费广告客户
大公司开会，需要预定酒店会议室及会务服务，欢迎使用MeetingBest
企业的预算管理是年度循环流程，中小企业要将预算管理的事项放进管理者日历里，提前计划：
- 业务计划和预算编制：企业在年中（6月左右），应该启动滚动的3-5年战略规划讨论，各业务单元形成未来3-5年的关键举措，落实次年的组织管理要求，形成业务目标的宏观数字，10月开始启动预算编制流程；
- 预算和绩效计划：大型企业制定预算通常都有“两上两下”过程，即管理层上下级就预算目标数据达成一致的过程，有些企业预算基础薄弱，经理人的能力不足，为了让预算能尽快跑起来，可以简化这个过程；一般来说，预算发布的时间不能晚于每年1月初，其后，绩效管理的目标设定过程，以及销售的指标分配下达随之开展；
- 月度滚动预测：月度进行的、近细远粗的滚动预测（预算预测一般以月为基础，可以与更细时间颗粒度的S&OP建立联系），尤其是利润中心和销售收入中心，是预算得以运行的重要保障，却是很多企业缺失的管理环节。
以上图为例，假设全年预算为15，其中各季度分别为4，2.5，4.5，4；1季度中的1、2、3月分别为1.5，1，1.5。如果1月末完成了1.3，这时需要预测未做到的0.2能否在接下来的时间赶回，假定为了保Q1达成目标，则须在2、3两个月各比预算多做0.1；当2月结束，实际结果为1，尽管完成了年初制定的当月预算，但是没有完成当月预测，为了完成全年预算，这个月未完成的0.1要转到未来完成，考虑下个月任务（1.6）已经比年初预算（1.5）加码多了，我们假设3、4两个月各多做0.5，也就是3月预测1.65比预算1.5多了0.15，比上月预测的1.6多了0.5；到三月结束，实际做到1.55，尽管比本月预算多了0.05，但是本季汇总还是比预算差了0.15。这时，就面临着预算调整的决策，是否全年预算调低0.15，还是预算不调整，这个季度差的0.15滚到未来去完成。
每个月结账后，将年初预算、滚动预算、预测、实际达成进行比较，是各个预算单元进行经营分析的基础。
- 季度预算调整：如前所述，在第一至第三季度，每个季度结束后，各级管理者都要审视是否调整全年预算，如果调整，就会形成新的预算版本（年初预算称为FC0，一季度末调整预算称为FC1，以此类推）。一旦产生预算调整，接下来的时间的资源投入、奖金池等都会相应产生变化。
- 预算控制：费用预算的支出控制是实时发生的，而随着持续的经营预测和预算调整，企业会产生相应的业务扩张或收缩的决策，例如年中重大的预算调减，可能导致大量的费用紧缩，甚至是裁员，这就体现了“管理控制”的思想。
最后，我想谈谈预算管理的信息化工具。预算管理的信息技术应用基础是能出财务报表的ERP及财务软件，而预算管理本身的信息化手段包括三个部分，一是预算编制，二是分析报表工具，三是费用控制。市面上所谓“预算管理软件”，也被称为企业绩效管理（EPM），绝大多数都关注于预算编制工具，同时也是BI工具。大型企业的预算编制过程中，表格多，钩稽关系复杂，还要对多次版本修改进行追溯，因而需要多部门协作的编制流程工具。不过，现实中，预算管理还是以财务部门为主，如果业务部门没有养成良好的预算习惯，很难用好这样的大型信息化工具。我认为，大多数中小企业预算管理不要在编制上钻牛角尖，而是需要养成计划、预测、调整的管理闭环习惯，因而对这类软件的信息化投入需谨慎对待。
企业运营管理，请关注