SPM | 销售领导力风格讨论
2月4日我在公众号上谈了“销售绩效管理（SPM）”话题，关于销售绩效管理体系以及SPM软件功能的探讨，后续会写下集。我画了下图来解释SPM管理模型，今天仅就其中的“销售领导力风格”进行简单讨论。
今天和一位做销售的朋友聊天，我认为职场上存在两种不同的销售领导力风格，在业界多年观察着两位资深销售总监，正好是两种不同的风格代表：
销售总监A：为人和善，有个人魅力，受团队尊重，有时显得对业务结果不够专注；倡导工作和生活平衡，努力营造开放、协作、合作的团队氛围，鼓励销售团队成员间分享机会、互相补台；团队内一位销售人员搞了很久都没搞定的一桩销售机会，会安排其他同事去帮忙；
销售总监B：为人进攻性强，勤奋刻苦，能屈能伸，有时显得对团队刻薄、对客户势利；他鼓励销售团队发挥狼性作风，为了销售结果要舍生忘死，努力营造内部竞争的团队气氛；团队内一位销售人员搞了很久都没搞定的一桩销售机会，让这个销售人员靠边站，换其他敢承诺搞得定的同事上。
我在朋友圈内描述了这两种风格，并提出四个问题：
1、 如果你是销售总监，你是哪种领导风格？
2、 你认为哪位销售总监能取得更好的业绩？
3、 如是你是销售人员，感觉自己在A还是B的领导下能发挥出更好的绩效？
4、 外企常说的高绩效文化（High Performance Culture）是否等于国内企业常说的“狼性文化”？
以下摘录部分朋友的回复内容（有些朋友并不直接从事销售或销售管理工作；其他回复A、B答案的朋友还有不少，难以完全列举的请见谅）：
前著名咨询公司销售，现创业公司董事长兼CEO：我感觉没好没坏，要看卖什么，产品和服务差别很大，另外要看公司销售团队规模以及组建的历史进程。卖产品，2没毛病。
著名国际咨询公司顾问：肯定是1的绩效好，团队的力量大于个人的力量
日资企业前中国事业公司总经理，现日本总部全球战略部门总监：恐怕会选择A。BIZ总是没有标准答案的。但作为经营者，根据企业的不同发展阶段和状况以及资源匹配情况，当有所取舍或倾斜。其中人是最不可忽略的，如何提高白领的生产效率确是一个大课题。team整体水平的提高不可忽略，当然对拖后腿的人员亦不必怀柔。传统上讲，日系基本上偏向人才培养（team建设），重在“育”，即阳明学的“事上磨练”，追崇“事业即人”。故有所谓的“终身雇佣制”（虽然已松动，但依然牢固），由此带来的弊端问题则是“近亲循环”，整体水平的下沉（或缺失激情与活力），故许多企业开始通过导入“Diversity”以增加活力。而欧美企业则重实际效果，对马上可“用”的人才的猎取（也有培养）。总之，很难说对错，只能根据企业自身特点，经营者自己判断。
某中国领先IT服务公司的销售总监：B，竞争会激发人最大的潜能，达到最优绩效。
某国际人力资源软件中国区销售总监：打造狼性战队，还是要靠B。A的话，绩效无法考评，弱者恒弱，无法优胜劣汰，最终整个团队效率不高。人均单产应该是B高。我原来工作过的某国际顶尖软件公司，基本都是第二种模式。第一种模式我在某人力资源咨询公司那里看到，强调销售人员的合作，我招了一个来自这家公司的，个人能力巨弱，被我劝退了，自己辞职走人。从总体业绩来说，第一种模式成功是偶然，人均单产不可能比得上第二种模式。很有可能是销售总监自己不太懂销售，然后用相互帮助的方式来辅导和训练销售。但从销售总监职责来说，他的第一任务就是辅导和训练销售。高绩效文化不等于“狼性文化”。（自己如果是销售），愿意跟随B的领导，前提条件之一是B的总监管理和训练辅导销售的能力要够强，否则可能还不如A。A类似几个小孩，大的带小的，再怎么差，也能出点人才。
某全球大型IT公司区域销售总监：我的理解，采用哪种策略要看自己手里抓了把什么牌。在以前的公司，我在带team初期用B的方式，甚至是更新了半个team的人。后期就用A的方式，甚至特意扶起个自己的“代理人”。当时自己很稚嫩，基本上是见招拆招，靠职业本能这样做的，不知道对不对。
原老牌500强外企高管，现某技术创业公司销售高管：长期是A的团队整体实力更高，我愿意在A的领导下。过去在的老牌美资企业，是A型领导培育的，然后延续了这样的风格，目前我在的这个技术行业里，顶尖人物基本都是从那家企业出来的。
某外资咨询公司的技术经理：我认为两种模式都可以取得好的绩效，关键要看团队的人的特性，以及对规则达成共识的程度。感觉可以归类到最原始的利己和利他的思辨上。a模式强调利他，但会对个体能力和积极性起抑制作用，b模式强调利己，而会抑制群体合作，内耗严重。这两者模式下的成员达成共识后都能形成闭环，都有两个正反馈，利己和利他，不过正负刚好相反。管理者需要小心维护整体的平衡才能推动团队达到目标。
某美资500强工业设备中国区销售总监：有机会想和你探讨一下，目前我用的是A，但是另外一个部门用了B。high performance 是结果，狼性文化是一种手段。提高performance有各种方式，不同的公司，不同业务模式，不同产品、品牌。不能把狼性文化等同于high performance。
某国内咨询公司创始人，总裁：选择B，让A去做研发总监。
某国际顶尖软件公司销售经理：B，狼性文化下销售的动力更足。在B类型领导以及环境下，销售生存能力更强。看了下评论，软件公司出身的狼性十足，普遍赞成B，咨询公司出身的赞成A的多。
某国际人力资源咨询公司销售副总：我是A风格；愿意跟随谁不好回答，除非销售人员两种leader文化都经历过，赞成楼上对咨询公司和软件公司区别的评价。
某国内超市运营总监：个人认为，短期b总监团队绩效高，长期a总监团队成长性和绩效会好一些。
某国际顶尖软件公司售前经理：我的老板两种风格都有，适应不同的销售环境和销售人员；愿意跟谁哪类领导，要分商机和销售风格而定，领导多元化越高越有领导力。
前国际咨询公司咨询总监，现大型民企总裁：不确定，取决于销售模式与销售资源。
某前国际软件公司资深总监，现技术创业公司老板：可否有c？就是总监幕后帮助分析，同台支撑，反对别人插手。销售一定要有绩效概念，不能迷恋工资，一定要迷恋奖金。而销售的最好老板就是在客户面前比自己还硬……
曾任咨询公司咨询顾问，大型快销公司销售总监：B的绩效更高，但是销售人员觉得A领导好。
对于这个话题，我的个人观点是：
无论是A还是B，优秀的销售总监具有的共同特点包括：
善于策略化思考，精于设计销售策略
行动力强
能有效划分销售地盘
持续优化销售组织和职责
奖罚分明，及时处理low performer
销售组织是典型的High Performance Culture，销售领导者需要识别组织建设的抓手，营造组织文化
造成销售领导力风格区别的主要因素有：
产品/服务的特性，销售覆盖类型
团队成员的销售经验和成熟度
领导者敬业度，以及领导者个人对现职位的短期和长期规划
通过以下调研，您也来表达一下您的观点吧：
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