中华网，资本驱动的企业软件商业的失败案例
最近一段时间，企业圈里有种说法，资本大规模进入企业应用软件（也称为“2B应用”）领域的时机已经成熟。虽然资本对行业进行改造、推动发展的作用巨大，然而，过去二十年，企业应用软件领域内，活跃介入的资本的结局却都不太好，中华网集团及中华网软件（原名China.com, 念成ChinaDotCom，后来采用缩写，改名叫CDC集团）是一个能观察到的失败案例。
（一）
中华网算得上是中国互联网的先驱，90年代中期，曾经在KPMG做过咨询顾问的香港企业家Peter Yip看到国际互联网的发展机会，当时中国内地还未完全开放，想到在国内搞个“中国版互联网”，聚合Yahoo、AOL等国际互联网信息资源，利用该网络向国内企业和个人提供经过清洗、整理的信息服务；这种“建网+信息服务”的中国早期互联网模式还有“瀛海威”等，那时分别有做“建网”和做“信息服务”的公司。Peter Yip和新华社的香港分支机构合作，带有官方背景，拿到了China.com这样有非凡意义的域名。
90年代末，中国快速开放，提供网络接入服务的服务商可以直接接入国际互联网，门户成为互联网信息服务的主流。
China.com在1999年7月在NASDAQ上市，“中国概念股”的名字因此而生，虽然它的访问量并不算大，营业收入主要来自网站设计，因为沾了中国的概念，股价被一路追捧。IPO融资9600万美元，2000年1月，再次募资3亿美元；2000年3月，门户网站业务分拆在香港创业板上市，募资1.8亿美元，加上上市前从风投的融资，到2000年底，该公司手上持有5.5亿美元现金。在投行雷曼兄弟的帮助下，Peter Yip将中华网包装成一家拥有两岸三地门户业务、集网络咨询和广告服务于一体的互联网公司（下图），甚至拉到了AOL入股。
2000年中，三大门户网站在资本推动下也都完成了上市动作；到这年底，互联网泡沫开始破灭时，至少从财务上，Chinadotcom似乎还处于比较健康的状态，甚至声称要收购其他家。
dotcom泡沫破灭后，2001年到-2003年是各家互联网公司的转型期，随着中国互联网和手机用户稳步上升，广告、游戏、移动（短信）增值服务成为各家互联网门户公司转型的机遇，Chinadotcom也在游戏和移动领域进行了一些小规模收购，并试图将这些收购的业务分拆上市，然而和其他门户公司不同的是，他将向企业软件转型作为了业务重点。
（二）
大概因为创始人是KPMG咨询顾问出身，中华网对企业服务市场的眼界，比新浪、网易、搜狐等技术人员创业的公司要开阔得多，在上市前后就有良好布局，定位于“电子商业服务”的中华网全资子公司Web Connection是中华网三大业务之一，为企业提供电商解决方案，包括电商平台、数字化营销等。2000年中华网上市后，Web Connection（中文名“威博康迅”）在美国、英国、日本等地收购了十多家新媒体代理、交互式营销的公司，那个年代，“电商解决方案”几乎是IT咨询的代名词，IBM、惠普，甚至刚成立的埃森哲（有没有人记得那时埃森哲的广告？图片是一个正在融化的“e”形状的冰山），无不以此为战略重点。今天，这类咨询又以Digital、iX等名称再度火爆成为各家IT咨询公司的重点，不由得感慨时代轮回、造化弄人。
我自己就是在那时入行，Web Connection当年在上海也挺活跃，记得管理层都是老外，在市场上竞争企业电子商务项目（那时的时髦）经常遇到。2001年初因为市场上一个项目，PLM公司Matrix One（当时叫CPC，意义上是B2B协同平台）在上海搞了一场认证顾问培训，惠普、IBM、埃森哲等参与竞标的公司都派人参加，让我印象深刻的是，课堂上来人最多的公司却是Web Connection。2001年，中华网股价从最高峰的200多美元跌到5美元，Web Connection重组更名为Ion Global，传统网站的建站技术逐渐消失，Ion Global最终于2007年被以数百万美元的代价卖给电通安吉斯的数字化营销部门。
Web Connection还有一家专门针对企业电子商业（e-Business）解决方案的子公司，名为e2e Business Solutions，e2e是当时时髦名词“端到端”的缩写，中文名“志杰”，和盛极一时的李泽楷的“盈科数码动力”（后者后来转为了电信公司）在同一起跑线上，定位可以说是中国的埃森哲。志杰是中国企业IT咨询（业务重点是EAI、B2B）以及CRM/ERP咨询的先驱，和汉普、汉得一起，是中国最早的IT咨询公司。那时恰逢Oracle公司以颠覆者的面貌杀入ERP市场，跟SAP以及传统ERP软件抢夺市场。在中国市场，SAP尚未完全进入，其他软件曲高和寡，所以志杰、汉普、汉得都从Oracle实施咨询服务开始；另一方面，CRM理念勃兴，和呼叫中心CTI/IVR解决方案整合，也是市场热点。2002年底，中华网业务调整，当时手上还有不少ERP实施客户的志杰资金链断裂，突然宣布关门。
当年威博康迅的业务布局涵盖了：咨询、系统实施、软件开发、网站开发和数字媒体代理（就是今天的“数字化”），和今天的埃森哲以及其他IT服务公司的业务布局基本一样。
（三）
中华网从2000年的互联网泡沫破灭开始就定下了向企业软件转型，利用手中持有的大量现金，以并购形成新业务，同时将各个业务（包括游戏、移动、企业软件）分别分拆上市。
2002年，中华网收购了国内最早的HR软件公司——铂金软件，2003年内，CDC连续收购了四家软件公司：
ROSS系统公司，美国一家面向中型企业的ERP软件商；
欧美供应链管理(SCM)软件商IMI (Industri-Matematik International)；
欧洲商业智能（BI）软件商 CIP-Global Aps
加拿大CRM软件商Pivotal公司
其中，涉及金额较大的ROSS系统公司、Pivotal公司也是纳斯达克上市公司，由于换股交易中股价波动的原因，收购价格各家报道多有出入，最终收购Pivotal价格大约为5660万美元，Ross大约为6890万美元。这些公司在企业软件市场上还算有点影响的三线品牌，2001年前后，我曾经参与过某著名美国直销品牌企业中国ERP系统的高可用服务器群集迁移，他们用的财务系统就是ROSS，而当年在国内推呼叫中心和CRM解决方案时，也曾经接受过Pivotal培训。其后直到CDC软件上市，在SCM、MES和CRM领域内，还进行了一些并购：
2004年，中华网分拆上市计划未成功，和Tom.com情况类似。其后，公司更名为CDC集团，包括四块业务：
CDC软件
CDC全球服务
CDC游戏
China.com
2006年11月，CDC集团发售1.68亿美元可换股优先债券，用于进一步在四个领域内并购，正式这次债券发行所承诺的投资人对赌协议，最终几年后未能完全兑现，即只有CDC软件上市，游戏公司未能上市，导致CDC被投资人诉讼而宣布破产。
2009年8月，在美国又一轮经济危机惊魂未定的大背景下，大概是迫于对赌协议的压力，CDC软件上市，仅融资5000多万美元。其后几个月，CDC软件就宣布了一系列收购，包括：北京和佳软件（国内早期ERP公司），Truition（一家小SaaS ERP），gomembers（NGO管理软件），慧图科技（VITOVA，一家香港企业内容管理ECM软件），PeoplePoint（澳大利亚养老管理软件），computility（一家小SaaS ERP）等。同时也有不成功的收购，例如2010年1月，CDC软件出价1.05亿美元收购美国数字化营销CRM商Chordiant，最终被另一家数字化营销CRM公司Pegasystems竞标成功。
上图展示了CDC软件涵盖了完整的ERP和扩展ERP价值链
在企业服务方面，CDC集团收购了一系列美国、澳大利亚的小IT咨询公司，将咨询公司（CDC Global Services）总部放在美国，在中国建立外包中心（CDC Outsourcing）。从CDC集团上市公司发布的最后一份年报来看，就组织架构和业务范围而言，它在企业软件和服务的布局已经相当完善：
2010年年中，尽管CDC集团已经赎回了大部分债券，持有其债券25%的最后一名债权人却以CDC未能履约对赌协议，按时将旗下公司上市等原因，将CDC集团告上法庭，索赔数亿美元，最终CDC集团败诉，只有宣布破产。
屋漏偏逢连夜雨，CDC软件的主要业务Ross公司也遇上一桩麻烦官司，变成了压垮骆驼的最后一根稻草：
2005年，也就是CDC收购Ross不久，美国一家食品企业上ERP系统，替换过去基于AS/400的陈旧的老ERP系统（欧美中型企业的ERP系统从基于AS/400操作系统，向基于Unix或微软操作系统的ERP迁移，是90年代末到21世纪中叶ERP行业的主流，这是ERP公司行业转型的关键技术背景，JDE、SSA、Geac、QAD、Lawson等主流中型ERP就是在这个阶段形成的，并且引起同期行业的资本整合），在销售过程中，Ross公司的销售人员展示的PPT中，声称使用他家ERP后，能使产品制造成本、交付周期等下降50%（是不是这个场景很熟悉啊？）。然而系统上线后，该企业声称没有达到期望的效果，还经常出现向客户发错货物、库存记录错误等等（ “三分软件、七分实施”，典型的ERP实施失败案例），结果Ross被客户以“虚假宣传”为名告上法庭，最终被判赔偿损失1640万美元，罚款4500万美元，共计6100万美元，这相当于Ross一年的营业额，等于是被罚得倾家荡产了。
（CDC集团2010年年报）
（四）
在互联网泡沫破灭后的2005-2010年期间，除了领先的SAP、Oracle和微软外，二线及以下的ERP和“扩展ERP”软件（包括供应链、CRM、物流、PLM、电商、BI等）被资本整合是产业发展趋势。有评论说CDC收购公司的逻辑混乱，方向不清；我认为，CDC并购目标选择，从行业应用角度来看并没有太大问题，而且，这个行业采取并购增长的方式也是那段时间的行业潮流；比CDC规模更大的类似并购扩张企业的代表是：号称全世界第三大ERP软件集团Infor，以及号称最大的供应链软件集团JDA。以Infor为例，几乎是横扫了大多数二线品牌ERP、CRM厂商：
Infor并进来的软件，大多也都是从2000年左右开始了大量收购形成的，例如其中以10亿美元估值Geac，之前就并购了下列这一大堆小ERP软件公司：
2017年，全世界最大的非上市公司之一Koch以26.8亿美元获得了Infor三分之二的股份，亦即总估值约40亿美元，和Infor过去十年并购所花费的大约50-60亿美元（仅就公开披露信息估计）相比，并购的PE应该是做了赔本生意。比起同期SAP收购企业差旅报销平台Concur的83亿美元，收购人才管理软件Successfactors的34亿美元来，传统的ERP、CRM、SCM软件领域，从资本的角度来看，实践证明是个赔钱的大坑。
回顾中华网到CDC软件的兴衰，除了对资本运作过于激进的反思外，我认为中华网从互联网公司转型企业软件，失败的主要教训在两个层面：
战略层：
云产品战略：ERP/CRM/HRMS/BI的企业应用产业，在2000年-2015年的15年时间里，从封闭系统、到开放系统、再到云，完成了三级跳，后起的云公司完成了快速超车，CDC收购的软件基本上停留在第一阶段到第二阶段的转型阶段，错失了云的机遇。
中国战略：CDC软件的研发中心据说在上海，发家底子的铂金软件也是在中国发迹的（我认识不少早期在铂金工作过的朋友），但是除了和佳外，它并购的公司大都是欧美公司。曾有媒体报道，CDC创始人曾经声称运用国际信息技术资源进军中国市场，获得中国的制造业快速发展的红利，如果这不是他们对中国媒体说的言不由衷的漂亮话的话，我在中国ERP市场上却几乎没有听到过CDC的声音，在ERP圈中也很少见到有在CDC中工作过的厉害的销售和顾问。
执行层：
糟糕的并购整合和运营管理：Ross诉讼案件是并购后CDC公司管理的混乱程度的体现；虽然各家ERP公司在销售过程中都存在一定程度的夸大宣传，但是，无论是软件，还是服务，合同中都应该有责任赔偿封顶的法律条款，Ross居然会犯下这样常识性的运营管理错误。
散乱的核心团队和董事会：CDC软件没有形成自己的核心团队，从其披露的高管名单来看（下图），大多来自并购进来的公司，其他的核心人员也几乎没有IBM、埃森哲、SAP等大型企业系统或IT咨询公司的从业背景，典型的外行管理内行：
薄弱的研发投入和市场策略：同样是并购起来的Infor，一方面，Infor从SAP找来了一位高级副总裁，学习SAP的“价值工程”销售方法，另一当面，加快了产品向云平台以及开源框架的转型，例如Infor基于AWS的云平台和云应用。而CDC软件的技术体系，大方向上走的是微软体系，而且还并购过基于微软Dynamics CRM的CRM应用公司，但是其核心产品的整合却非常缓慢，对于全球化的软件公司来说，其几百人的产品研发团队显然非常薄弱；时机上，CDC差错了几年，没有赶上微软在2013年后在的云转型战略。
回到文初的命题，尽管一些互联网公司和资本对2B市场觊觎已久，这个市场却不是那么好玩，需要深入的行业洞察，以及长远、精明的战略考量。
注：写作本文没有采访过任何CDC公司相关人员，仅为个人观察和历史回顾，如有与事实出入处，欢迎指正。
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