领导力 | 专家和管理型人才的冲突与平衡
在职场上常能观察到，不同的职业人士对待一个工作上的课题，采取的处事方式是不同的：有一类人喜欢刻苦钻研，花很大的精力，研究每一个细节，借助专业资源和手段，力求搞出让自己满意、尽善尽美的解决方案；另外一类人则努力跟课题涉及到的各个干系方进行沟通，了解、确认他们的想法，在解决问题的过程中，不断寻求各方对解决方案的反馈。
前者的工作成果有深度，但是可能费了半天劲，搞出来的东西并不被大家接受；后者通常能在职场上取得更好的绩效，不过个人难以形成针对具体问题的专业能力的积累。前者是组织内的“专家”，而后者属于管理型人才。
一个人在职场上是专家，还是管理型人才，其实取决于这个人的自我认知和职业价值观。所谓“江山易改、本性难移”，用影响绩效的个人素质的“冰山模型”来看，专家和管理者的区别，根因是冰山潜藏在水面之下、难以显性观测的素质的不同：
专家型 | 管理者型 | |
社会角色（希望别人怎么看我） | 专业知识权威 | 问题解决者 |
自我形象（我怎么看我自己） | 我很聪明，很专业 | 我很爱帮助别人 |
个性特质 | 内向 | 外向 |
动机 | 自我成就 | 影响他人或组织 |
当一件具体工作被提出来时，专家常常出于本能地，按照自己过去的经验或者既有知识，对这件事情做出判断，要不是一下子看得很准、很深，要不是比较片面、甚至是武断的判断；而管理型人才常常会多问几个为什么，可能进入状态比较慢，甚至显得不知所云，然而他们会比较有耐心地把握处事的节奏。
由于工作理念上的不同，专家和管理型人才在工作协作上，常常产生冲突。专家常鄙视管理型人才的专业不精深，处事外行，和稀泥；而管理型人才则厌弃专家不以结果为导向，爱钻牛角尖，自说自话。
组织价值创造的过程中，专家必不可少，专家的深度决定了组织的高度。然而他们在组织里也常带来负面影响，例如跟人合作比较差，有时候甚至成为组织内爱发牢骚的负能量“愤青”，或者搞出一些貌似专业、实则繁琐，让实际业务人员难以操作、基本上不当回事的“管理体系”。
举个例子，我观察到一些企业的人力资源管理者对于别人表扬自己“专业”、“专业性强”很受用，为什么会有这种现象呢？人力资源管理是一项入门门槛低，然而做好却不容易的工作，有些人力资源管理者就希望借助于“专业”来包装自己、提升自己在企业内的势能，因而各种稀奇古怪、似是而非的名词、理论、方法、模型、资质认证在HR圈里特别盛行。右边这样的，是企业管理中典型的“伪专业现象” 👉 人才评价靠评不靠算，不存在客观标准
尽管组织强调“专业主义”建设的重要性，然而，组织绩效的决定性因素，却往往是不擅长专业的管理型人才。管理型人才如何跟专家合作，发挥专家特长同时减少他们带来的摩擦，这是企业领导力发展需要关注的重要问题。而对具有专家型个性特质的职场人士来说，也需加强自我领导力修炼，在组织中从“专家”走向“大师”。
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