系统实施前搞业务流程详细设计咨询没用

我经常遇到有些企业在上ERP以及类似的大型企业管理信息系统（例如CRM、PLM、HR系统等）之前，启动一个“流程梳理”项目，他们的大致要求是：面向特定业务范围，按照流程分级的原则，输出在未来信息系统支持的环境下，从宏观到微观，至少是到“三级流程”的业务流程说明、管控权责设计、数据要求、管理变革分析等等。

我问对方：ERP这类系统基本采用实施套装软件，这些软件本身具有其应用逻辑（亦即所谓的“最佳业务实践”），你们连软件选型方案都没定，做这种三级流程详细设计的意义是什么？

对方回答，宏观的“规划”太虚了，我们要能落地的方案。搞这么细，目标是能指导系统方案的落地。只要能把未来业务流程讲清楚，不管是用什么品牌的套装软件，或者是自行开发，直接拿着这些业务流程文档，交给实施公司或者软件开发人员来开发或者配置就好了。

我的疑问是：那这样梳理出来的这些详细流程文档，究竟是描述的业务现状（AS-IS），还是未来（To-Be）？

如果只是“现状流程”，那就是把业务现状放进系统里去，显然不符合用IT系统来提升管理的要求。

如果是“未来流程”（To-Be），我很难想象，脱离软件参考业务模型，光去分析业务部门的“需求”或者凭着顾问拍脑袋，就能做出管理提升的未来流程？

打个比方，在仓库进行采购收货的业务场景中，是否允许对供应商订单超交的部分进行收货？在ERP系统里，这是个流程控制点，可以允许采购订单超收，也可以不允许订单超收，体现了“计划-采购-库存-应付帐款结算”等各个业务环节的端到端流程集成的思想。然而，没有套装软件的参考流程，亦即所谓的“最佳实践”作为指引，你在流程梳理中，不从部门协作的角度出发，怎么可能出从业务人员需求描述的角度识别这个管理问题？

参考阅读：

所以，从白纸上开始画流程框架及流程，再结合跟业务部门去“访谈需求”，不落到具体系统里去讨论流程，我认为做出来的流程是模棱两可的，介于As-is和真正的To-be之间，姑且叫“could-be”流程。“业务流程”其实只是展示业务的形式， could-be流程可以用来展示和分析企业业务的局部问题；如果让系统实施方来接手这样的业务流程文档，无法直接用来做开发和配置。

业务流程不是一个专业，只是一个方法；就像你Word用得再好，打字再流利，也不能证明你是作家，极端点说，我认为”业务流程咨询”是个伪命题，流程分析最终还是要落到业务的系统实现方案本身。

“业务流程详细设计”是ERP类信息系统实施方案的一部分，是不可能脱离软件存在的，它和软件的关系，是鸡和蛋的关系。绝不是先有详细流程，后有可运行的系统。业务流程的最佳业务实践也是管理类套装软件所提供的价值。

需要说明的是，“详细业务流程”也并不等于软件系统内含的流程，软件开发的“流程”是用来解释软件本身的任务和功能，一般包括如下内容：

• 功能清单

• 详细功能：形式是“用例表”来进行说明，包含用例说明、操作者角色、输入、输出等，也就是“软件流程图”，是软件本身任务的串接，并不是“业务流程”

• 数据要求：数据格式，实体和关系

• 功能模块间接口说明

• 其他要求，包括运行环境、外部接口、测试要求、项目计划等

在实践中，我观察到的确有不少企业把“业务流程梳理“和”系统实施“拆成两个孤立部分来说，最终实际效果都不好：要不是流程咨询项目拖得太久，空对空，最后把系统实施拖黄了；要不是流程项目实在是做不下去了，中途而废，直接让后续的实施公司来接盘。

还有另外一个隐含的问题是，很多企业对购买咨询服务性质也缺乏认识：“通才型“管理咨询顾问其实是设计不了系统相关的流程的，而系统实施顾问大多又并不具有解决问题导向的体系性管理咨询能力。 参考阅读👇

另一方面，也是企业的IT主管部门搞不定老板或者业务领导，所以寄希望于咨询公司来尽可能讲清楚未来系统做好是啥样子的；可是，越这样搞，越把老板和业务领导搞糊涂。

我认为，大型企业管理信息系统实施之前的确需要做管理咨询，其输出不应该是“三级流程”，而应该是：

• 系统实施所能解决的业务问题，带来的业务价值

• 实施目标/范围

• 方案架构（solution architecture）

• 对关键变革点的变革要点分析、风险识别

• 企业各方利益干系人对变革目标、实施收益的共识

多年前，某家大型产销型企业准备在工厂上SAP ERP系统，我跟董事长说：你上这个系统，给你解决了什么问题？给你带来了什么收益？你这些都没想清楚就启动系统实施，不会带来业务价值。

董事长才意识到需要通过一次咨询活动，来梳理业务问题，找到实施重点。我带领团队通过四个月的咨询，通过下图这样的框架：

• 梳理出两个端到端流程（黄线：概念到产品，紫线：订单到交付）

• 找到了13个业务体系间“握手”的问题

• 归纳到5套管理体系里

来源：作者项目经验

其后，我帮助这家企业不仅启动了ERP系统，还包括了订单系统改造、产品和工艺设计相关的PLM系统、制造执行系统（MES）等一系列系统的开发和实施。咨询项目很好地指导了后续的实施项目，从咨询到实施，两年的企业转型，给企业带来了巨大的商业价值。

要是这个咨询项目里，开始就要让我把“三级流程”画出来，基本上项目就瞎了，企业也会错失了寻找转型方向的机会。

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