四格图和九宫图——对业务对象进行平衡评价的方法

今天跟一家消费品企业的几位干部开会，我建议应该制定销售终端和经销商的绩效管理体系，激励“销售力”强的终端，以及销售业绩好的经销商；营销总监说这种算业绩的方法很难推行，因为有些经销商把身家性命都投进来跟咱们企业合作，也不能光看业绩。

我说，那你们总应该有个评价经销商的模型啊！来，我教你们一个方法，于是我在白板上画了一个图：

营销总监感叹道：这个模型看起来真好，一下子就把问题说清楚了；不过九个格子有点复杂了，咱们弄成四个格子是不是更简单些？

其实这就是“人才盘点图”的变种啊，绩效和潜力两个维度：

无论是四格矩阵还是九格矩阵，其目的都是一致的，即，当一个维度（dimension）无法达到全面、客观地评价对象的目的时，可以寻找到另一个平衡的评价维度。通过两个维度组合，可以得出更为平衡的评价，进而，为在多个冲突目标之间达成平衡，构成一个对象组合。

这种思路较早来自于70年代初波士顿咨询创始人发明的波士顿（BCG）矩阵图，这个方法，在我念大学时，就是管理学院的市场营销课或者战略管理课的必学内容。

 BCG矩阵图的创始人在解释这个模型时，强调了平衡、组合的设计初衷： “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”

基于波士顿矩阵图，产生了不少变种，例如大型企业集团分析各项业务的经营状态，或者分析特定目标市场上各个厂牌的市场表现，经常采用业务利润率、业务增长率以及业务规模（泡泡）来展示：

而跟BCG矩阵图差不多同时产生，由于各种原因，名气却没有BCG矩阵图大，是所谓“麦肯锡-GE九宫图模型”。因为GE业务庞杂，70年代初，GE邀请其战略顾问麦肯锡公司来设计一个评价其各业务单元的业务状况的模型；据说这个模型和BCG矩阵有渊源，具体渊源关系已不可考。

GE矩阵两个维度分别是：产业前景吸引力，产业相对竞争力，实际上，这两个维度和BCG矩阵的市场增长率、市场占有率是相通的，只是从2X2矩阵变成了3X3矩阵而已。

有些企业用GE矩阵方法来评价人才（据说就是GE自己最早采用这种方法），采用了同样的逻辑框架：产业吸引力=人才潜力、产业竞争力=绩效。今天这种所谓“人才盘点方法”已经成为很多企业进行人员绩效评价的方法。

类似的四格图或者九宫图还很多，例如项目管理上，用来评估各个风险项的“风险矩阵图”：

参考旧文：