消费品企业新产品研发能不能学华为IPD

2010年左右，我曾经参与过国内最大的一家包装食品企业的研发信息系统实施，当时,这家企业刚刚聘请了一位在宝洁研发部门工作了十多年的海外华人高管来担任负责研发的副总。这位领导制定了一套新产品开发的阶段评审（Stage gate review）流程和机制，并且要求用信息系统来实现。

阶段评审就是所谓“华为研发管理流程——IPD”的核心业务流程，的确，这种方式是一种通用的产品研发方法论，适用于大多数企业的产品研发管理，也是欧美大型企业在90年代后期所形成的研发管理“最佳实践”，那位包装食品企业领导建立的是欧美式管理规范。

IPD模式的优势和适用局限性，我在👇几篇文章里已经有所描述，在此不赘述。我的观察是，过去这些年，通过咨询公司引进华为IPD模式的企业甚多，这些企业的研发能力发生显著变化的却甚少。

仅就包装食品类快消品企业而言，是否使用IPD这种“重型”研发管理方式呢？

快消企业的产品研发可以分成两种工作类型：

一是内容物的开发，涉及到配方、工艺的创新，全新的产品的配方和工艺开发周期长，投入大，市场风险高，

二是包装开发和营销方式创新，顺应市场动态，涉及到比较复杂的营销策略决策、分析反馈。

前者更适合IPD的应用条件。

快消品企业的产品研发是否全面适用IPD？企业要回答五个问题：

1、IPD那套刚性的、严格线性、瀑布式的开发流程，是否适合在瞬息万变的消费品市场上打造真正的创新？

2、IPD是否有助于解决市场营销部门和产品技术部门之间的利益割裂问题？

3、IPD的“门禁式决策”以及预设的决策标准，是否能让高风险、高回报的产品创意得以通过？

4、是否能够广泛借助外部资源，例如供应商、专业研究机构、技术贸易组织等，来加快技术创新流程？

5、参与IPD产品决策的高层，能否容忍不那么完美的“原型方案”被提交上来让自己评判？

今天在新产品研发管理方面，消费品企业越来越关注采用围绕市场反馈进行快速迭代的敏捷方法，逐渐放弃IPD这种典型的瀑布式方法。

就我对很多中国消费品企业的观察，尤其是民企，我的感觉是，这些企业在研发管理方面真正问题是，企业老板对新产品创造都有造物主情结，自己觉得自己是这个领域的乔布斯，他们往往在新产品开发不放权，没有激发全企业的创新活力。不论是IPD还是敏捷，都是运作操作层面的问题；在新产品研发的管理理念和激励机制上，需要公司各级达成共识，从老板的个人行为，变为组织行为；提高新产品上市成功的机率，把企业成功从老板的个人能力瓶颈中解放出来。