书摘 ｜《为什么大象不能跳舞》第18章
IBM CEO郭士纳在2002年退休时出版的自传《谁说大象不能跳舞》是一本值得反复读的书。
我们今天说的所有的企业级信息技术应用，“数字化转型”、“云计算”等概念 ，都没有超越郭士纳在20年前描绘的愿景，企业级IT的技术栈和商业模式再有变化，也没有超越他在90年代中期画的这张蓝图。
更为让人叹为观止的是，90年代郭士纳就非常清晰地描绘了“云计算”的蓝图，他那时候说的e-Business，其实不是网上卖东西的“电子商务”，这是一个错误的翻译，而就就是我们今天说“数字化转型”。他书中写到的“发现了云计算（Cloud）”，居然被翻译成了“发现祥云”。
当郭士纳提出“发现祥云”十年后的2006年，亚马逊AWS才首先推出当代意义的云计算服务EC 。
以下是原书的“战略“部分第十八章中文翻译和英文原文。
第十八章
电子商务脱颖而出
你或许还记得前面我曾说过，我在IBM曾经被幸运之神惠顾过两次了。第一次就是前面我所说的和丹尼·韦尔什的最初碰面，丹尼在IBM要转型成一个服务主导型公司这一点上，与我有着共同的看法。信不信由你，丹尼也是我的第二次幸运事件中的主角（而且这种幸运还是长久的）。
在我还没有加盟IBM来之前很早的时候，行业中关于技术趋势问题的讨论中最广为提及的一个问题，就是所谓的“集中”——即将电信、计算以及电子消费整合到一起来，或者换句话说，就是将传统的模拟技术与其正在出现的数字同类合并在一起。人们认为，这对于许多行业的转型来说，都既是一个机会又是一个挑战。
我对于这一观点并不陌生。1983年2月，在弗吉尼亚大学的一次演讲中，我对此发表了以下的看法：
“计算机和无线电通讯技术给了我们充分的想像力和自由的空间，让我们可以大胆设想即便是在几年前人们还不敢想像的东西……技术已经使商务活动中的天涯变为咫尺，今天，来自于达拉斯的美国运通公司的成员卡可以在吉隆坡购买飞机票，而且，使用我们在亚利桑那州凤凰城的电脑系统，你还可以在不到6秒钟的时间里就完成购买授权行为。”
在我担任AT＆T公司董事的短暂任期内，我弄清了“集中”的威力。那时，AT＆T公司已经购买了一家电脑公司——NCR公司。此前的几年中，IBM也收购了一家名叫ROLM的电讯设备公司。这两家公司的两次收购行动都是在“集中”上所下的大赌注，而且这样做的还不止它们两家公司。
如果你是那时候的一家电话公司，那么你也会迫切地想使自己的业务领域拓展到拨号电话和声讯服务以外的领域中去，从而为市场（家庭生活和商务活动）提供所有的高价值含量的服务——数据、娱乐以及交往服务。
如果你那时身处娱乐业或者媒体行业之中，“集中”则代表着最终的传播渠道。不仅你可以凭借它把你的所有信息内容实行数字化，而且你还可以利用它在各种设备上进行信息内容传递——从个人电脑、智能电视机、蜂窝电话，一直到具有网络化功能的手表都可以！
而且，信息技术行业也正在做好充分地准备以满足“集中”所带来的爆炸性的市场需求——对可以管理、处理和存储世界上所有的数字信息内容的硬件和软件的需求。
因此，1993年在IBM公司开始思考公司发展战略的时候，当看到公司里面有许多人在讨论与“集中”有关的话题时，我也就没有什么奇怪的了。这也使我遇到了与我有着相同的公司发展战略构想的丹尼·韦尔什。
发现了“祥云”
1992年8月，丹尼完成了IBM历史最大的单宗业务合同——对西尔斯公司的所有数据中心业务实行外包服务。作为该合同的一部分，IBM和西尔斯公司将它们的私人数据网络整并成一个联合投资公司，名叫Advantis投资公司。这是典型的丹尼式的做事风格：他让IBM的遍布全球的网络成为了他的服务机构的一部分。当然，他也免不了受那些怀疑他的人的指责，因为这些人对他的把网络视为利润中心的做法并不认同。但是，丹尼还是一鼓作气完成了与西尔斯公司的价值80亿美元的合同，并获得对网络的更大的控制能力。
与西尔斯公司的联合投资项目最后还是瓦解了，我们获得了全部的所有权，Advantis投资公司也就成为了我们的“IBM全球网络”的一部分。于是，IBM全球网络机构成为了世界上最高级的网络机构，同时，它也是世界上最大的互联网服务供应商——一份真正无与伦比的资产、摇钱树和我们的网络业务中的基础堆栈。
几年后，而且也正如我在前面一章中所介绍的那样，我们将全球网络以50亿美元转手卖给了AT＆T公司。我不能说，早在1993年的时候我们就已经知道我们最终是要将该业务卖出去的。在我与丹尼的第一次交谈中，我们都认为，从长期来看，我们是绝没有那么大笔的资金可以投入到网络业务中以与电信公司展开必要的竞争的。因为电信公司以其雄厚的资金和资产设备，很容易就能够在竞争中以价格击败我们，我们那时惟一拥有的就是互联网，但是，互联网却有可能完全不属于我们所有。
正是在与丹尼的这些早期的讨论中，我开始认识了“祥云”——它是非常可爱的、IBM经常使用的一种图形符号，它可以揭示出网络将如何改变计算、通讯以及所有的商业和人类交往的方式。“祥云”图像被展示在整个演示图的中间；它的一边是一个小图，代表着人在使用个人电脑、移动电话以及其他种类的网络连接设备；祥云图像的另一边是已经连接在互联网上的商业、政府、大学以及各类组织机构。该演示图的所要表达的意思就是：“祥云”——网络，将支持数量难以令人想像的多的人、商业以及机构之间的交往和交易活动的进行，并使这些交往和交易活动成为可能。
如果这些战略是正确的，而且“祥云”也真的能够成为所有这些交往互动活动的中心，那么它就会引发两项革命——一个是计算领域的革命；另一个就是商业领域的革命。
计算领域会发生革命，是因为“祥云”会将工作负荷从个人电脑上转移到其他所谓的客户设备上，以便在公司内部扩大企业系统并扩大“祥云”——也就是网络本身。这将与那种以个人电脑为创新和投资中心的潮流之间有着截然相反的意义——对于业已围绕个人电脑技术来开展所有业务活动的IT业来说，其含义也是明显的。
更重要的是，“祥云”所揭示的大规模的、全球范围的连接也将给数百万的商业、学校、政府以及消费者的交往互动方式带来革命性的变化。它将改变商业、教育、卫生保健以及政府服务等等的方式。它将会带来自20世纪60年代数字数据处理程序引入以来商业领域中的又一次最大的转型浪潮。
因此，我做出这样的决策也就是很自然的事了，这个决策就是：委任某人领导一个团队，对我们是否真的相信“集中”（即网络）就是我们的未来——以及如果真是这样，我们该如何去做这一问题做出调查研究。丹尼就是这个我要委任的这个调查团队领导人。当我打电话告诉他这个消息时，他的热情很高，从那以后他就“拥有”我们的网络，而且我还知道丹尼一定能够让他的团队完成这个调查任务。果然，3个月后，丹尼的调查团队呈交了调查报告以及一系列具体的方案。
网络计算蓝图
丹尼的调研团队满怀热情地相信——从技术可行性立场到商业机会：网络计算正是未来计算的发展方向。但他们所呈交上来的报告并不主要是一个互联网战略。这不奇怪，因为那个时候，除了大学和政府实验室中的一些科学家，尚很少有其他局外人听说过互联网。相信互联网将会成为大规模市场化的交往媒介的人就更少了，当然就更不会有人相信互联网会成为商业交易活动的主要平台了。（IBM内部有一个著名的例外，那就是，有一个名叫约翰·帕特里克的营销主管，他在将网络化世界的概念从一个技术术语转变成人们的日常思维对象方面具有独特的能力。帕特里克于是就成为了我们的发言人，他负责向我们的客户以及IBM的员工展示现实生活中的各种活动将如何从互联网中获得好处。）
无论我们是从总体上思考网络，还是具体地思考互联网，丹尼的调研团队所做的最重要的一个贡献，就是向整个公司的人说明了这样一个道理，即我们需要倾注公司所有的资源以引领这个即将到来的计算新浪潮——占据有力的前沿阵地。
在IBM公司的传统看来，尤其是鉴于IBM在诸如S/360等专用设备中所获得的成功经验，这样的做法可能就意味着给成功设置障碍。但事实上，与我们的一些竞争对手比起来，我们所面临的困难可能还要小一些，因为，在此前很早的时候我们就已经开始致力于开放式的、标准化的计算领域，包括欣然接受所有重要的互联网标准和协议。而且，我们还为此做了大量的工作，这其中有许多我们已经在前面说过了。
在软件领域，我们幸运地认识到，中间件将是网络化应用软件的黏合剂。我们必须使互联网能够使用这些产品，并为互联网开发一些新产品。
我们还必须围绕着后来所谓的万维网容留建立一个崭新的服务业务，而且，因为网络化的世界就是要帮助顾客转化他们的业务，所以，我们还必须提高自己在与电子商务有关的咨询以及执行服务方面的能力。
在构件技术领域，在20世纪90年代早期时才开始成为新收益来源的构件，已转化成在未来市场中有很大需求量的专用芯片的铸件。
我们还必须填补许多空白。1996年夏，IBM和Lotus公司宣布了Domino的上市，这是为网络化世界所设计的第一个重要的Notes组件Web Server改编版。我们需要一个有行业优势的商业服务器，于是，在至少一次失败的尝试以后，我们研制出了今天大家都知道的Websphere。
最后，让整个公司一起努力向新的网络化世界进军，将是问题的关键。如果我要求某一个部门——例如全球服务部或者软件部门先行一步，那么其他部门难免就会起来抵制。因此，我们决定成立一个新部门，该部门将承担着在整个IBM做宣传工作的使命，该部门的负责人就是那个名叫欧文·瓦拉达文斯基-伯格的优秀高级经理。欧文的工作就是向我们的每一个业务部门详细介绍我们的网络战略，并让他们改变他们的研发重点以及营销计划，以便迎接网络时代的到来。（我们把欧文的这个部门称之为“互联网事业部”，这至少代表了我们的一部分愿望。）
欧文是担任这一职务的最佳人选。他曾经在IBM的各个技术部门工作过——从IBM研究事业部到高级计算事业部。因此，他拥有可靠的技术水平资格证明。同时，他在将十分复杂的技术转译成可以理解的和令人激动的创意方面也具有很强的能力——当然是用他那浓重的古巴口音。这一点很重要，说它重要不仅是因为公司业务部门中的许多人都并不完全理解我们的战略，而且也因为如果没有这样的转译能力，欧文就很难对那些并非直接对自己汇报工作的人有效地施加影响。
我并不想低估我们在面临围绕着网络重新调整IBM的业务组合方面的困难和挑战。然而，我还是要毫不犹豫地说，更困难和更艰巨的工作，还是与客户之间的争论以及告诉业内未来的网络世界将要往哪里去。
谈话付诸行动
就网络化战略，我所发表的第一次公开演讲，是1994年3月对华尔街的一个分析家小组谈的，那时，距离我的那个有名的“远景规划”演讲才几个月。然而这一次，我所说的却没有得到足够的重视。
我在谈话中围绕着6个“必要性”介绍了IBM的一个战略远景规划。其中的一个必要性就是，IBM要在未来我所谓的“以网络为中心的世界”中充当领导者。我所说的“以网络为中心的世界”当然是一个掷地有声的，而且我可以保证第二天的新闻报道中一定会报道有关IBM大胆涉入未知的网络化计算的消息。事实果然不出所料。到了1995年秋天，我对我们的网络战略更具有信心了，于是我决定将“以网络为中心的计算”作为IBM战略远景规划的核心。
1995年10月，《商业周刊》发表了一则封面报道，标题是“郭士纳的增长计划：是的，CEO的确有一个远景规划，这个远景规划就叫做以网络为中心的计算”。两周后的1995年11月13日，我在拉斯维加斯的Comdex大型展会上，发表了我的第一次重要的、业内主题演讲。那时，Comdex是世界上所有的个人电脑爱好者的最大的节日，而且，我在演讲中所主要介绍的以网络为中心的计算，从此就要终结个人电脑在大学计算中心的主导地位了。
“假设你们大家每人都至少有一台个人电脑，”我说道，“你们中大多数人或许拥有好几台个人电脑，除非当我在这里讲话的时候，你们都悄悄地敲击你们的笔记本电脑的键盘，否则的话，它们就会像傻子一样待在那里——呆在你们的公文包里、你们所住的旅馆的房间里、办公室中、你们的汽车中或者你们的家里。但是，在一个真正的网络化世界，我们就可以分享、整合计算能力。因此，这个世界将重塑我们的计算观念，特别是重塑我们的个人电脑观念。15年来，个人电脑一直是每个人的一个精美的装置，但具有讽刺意义的是，个人电脑还没有能够很好地配合我们最为个人化的生活空间，即没有满足我们的沟通、合作和交往互动的要求。”
这样的局面很快就要发生变化了。网景公司已经在头条新闻中公布了它的首次公开上市（IPO）；微软也一下子醒悟并宣布自己将致力于网络领域。其他公司也都在纷纷加入相类似的活动。一方面，这对于IBM有好处，因为有更多的声音都在赞扬网络化世界的好处了；另一方面，随着更多的人加入到这场争论之中，以及更多的竞争对手跳到网络世界的大舞台之中，这场争论本身也就很快喧宾夺主地淹没在网络的真正重要性和机遇里了。微软和网景就浏览器展开了一场大规模的竞争；电信公司以及其他新兴的服务供应商也加紧将员工和商业与网络进行链接；许多公司——既包括IT业公司也包括非IT业公司，都纷纷开始拥有、负债经营或者并购网络“内容”——新闻、娱乐、天气预报以及音乐等。因为它们认为，数百万网虫会花钱接入所有这些数字在线信息。
这些对IBM来说都不是什么好消息。尽管我们希望被视为新网络时代的一个领导者，但我们却没有一个浏览器。我们已经准备放弃全球网络业务和退出为互联网提供链接的业务了。我们骄傲地口头发表讲话说，与我们的一些竞争对手不同——他们都纷纷争相主办自己的在线杂志和商业网站，我们将不去和我们的客户展开竞争，我们不打算成为一个数字娱乐公司或者媒体公司，而且，我们也不打算进入在线银行或者零售和仓储贸易领域。
简单地说，就是我们对于即将真正发生的变化有着截然不同的观点——对于互联网对于商业或者社会关系的意义有着十分与众不同的看法。诸如“信息高速公路”或者“电子商务”等这样的词汇，都不足以说明我们所讨论的话题。我们需要一个恰当的词汇来帮助我们的行业、我们的客户以及甚至是IBM员工来理解我们所要表达的为数字信息和在线商业提供接入服务这一业务。它将重塑非常重要的商业和人际交往和互动关系类型。最终，我们的市场营销和互联网团队想出了“电子商务”这个词。
坦率地说，当初我听到这个词的时候，并没有觉得它有多好。它似乎什么也没有说明。我也不认为它是特别容易记忆的词。而且，它还有一个潜在的含义，即至少在它的核心理念中强调的是商务而不是技术。但我们不能贸然地就将这个词用在我们的广告、演讲以及销售电话中，我们还需要对这个词赋予意义并让行业中的其他人也使用这个词。而且，我们还必须找到一个平衡点，我们想被视为电子商务的设计师——新网络时代的规则制定者。但是我们决定不去大规模的使用“电子商务”这个词，我们不想使用一个不符合IBM的词汇或者理念。这个时候，围绕着我们的观点，让大家对这个观点有一个意识和理解，对我们来说，是更为重要的事情。而创造这种意识和理解的环境将需要大笔的经济和智力投入。
我们的高级经理是于1996年11月在华尔街的一次见面会上首次介绍“电子商务”这个词的。它并没有得到特别热情地认可。好多月以后，我们的广告代理商奥美广告公司推出了一个很容易被记住的电视广告：一个黑白分明的办公室戏剧性地出现在一个蓝色的文字逻辑单格式中，办公室工作人员都在这个文字逻辑单格式里工作，因为他们知道多数的客户都对互联网迷惑不解，所以他们的工作就是向客户解释互联网以及其真正价值所在。客户可以通过这个文字逻辑单格式直接购买你所需要的商品，这是一种鼓励。
从那以后，我们改变了我们的所有营销方式——从贸易展示会到直接邮寄活动。每一位高级经理都要在他的出场或者讲话中将电子商务当做他们谈话内容的一部分。我们还经常与我们的工作人员进行沟通以便让他们也懂得并投入到宣传活动中去。
IBM已经在电子商务的营销和交往活动中斥资50亿美元。这是一笔不小的数目，但是它给我们的品牌和市场地位也带来了不可估量的回报。我将电子商务市场活动视为（在我的职业生涯中）我所见过的最精彩的品牌战略工作之一。
从某种程度上来说，这或许只是一个小成功。在唤醒世界让这个世界知道网络就是商务的过程中，我们或许出于无心而导致了网络公司的蔚为壮观的起起落落。
帝王的新经济
我惊奇地发现（尽管直到现在我应该是对此有着更深刻的认识了），几乎就在市场接受了网络就是现实的工作将发生的地方的同时——也就是20世纪90年代晚期，网络公司就大规模地如雨后春笋般出现了。
互联网在某种程度上被理解成了某种魔棒。如果正确地挥动这个魔棒，它就能彻底改变所有的事务——从基本的经济理论到客户的行为；它也孵化出了一个新的阶层——出生在网络上的竞争对手，他们将在一夜之间摧毁现有的所有品牌和整个的行业；还记得“新经济”吗？它将以“页面显示”、“眼球目视”以及“粘贴”等来代替传统商务活动中的“利润”以及“自由现金流量”等衡量标准。
仅仅依靠一个网站，这些出生在网络上的网络公司在没有收入、甚至连任何营运节余的希望都没有的情况下，却一下子就获得了巨大的市场价值，其价值数额之大是许多世界最知名的公司都望尘莫及的。如果你不是一个网络公司，时下流行的智慧一定会说你将是一个任由网络摆布的公司。
这就是我们时下的状况：我们最先倡导网络就是现实的商务活动的媒介这一理念，我们眼看着网络公司的疯狂的但却是缺乏持续性的成长，然后再目睹他们于2000年的最终崩溃。我想说的是，有些话还是很有道理的，比如“我们的信仰者的勇气，使我们没有加入到这场愚人的淘金热运动之中”。事后看来，事实情况就是，我仍然还是有些纳闷，我们为何能够如此轻松地远离疯狂的网络公司式的运动呢？
在1999年春天的一次对华尔街分析家的讲话中，我用一个不可当真的玩笑，对什么是现实的和什么是不现实的这个十分严肃的话题进行了解释：
“有一些非常有趣的公司，而且或许他们中会有一二家公司会在将来的某一天实现赢利，但我却把他们看做是暴风雨之前的萤火虫——都在进行煽动活动并展示它们的亮光；但暴风雨却就要来临了——这是真正的巨变，那时，现有的数千个组织机构就要抓住这个全球计算和交往的权力，并利用这个权力来改变它们自己。这才是真正的革命。”
我们从中学到什么样的教训呢？当这场来也匆匆去也匆匆的闹剧结束以后，它留给我们的真正教训又是什么呢？
对于客户来说，我认为最大的教训就是，那些心无旁骛的和愿意踏踏实实地努力工作的人，都拥有一个一生中只有一次的机会——不仅是要把事情做得更好和更快，而且还要敢于做一些实际上是自己以前从未做过的事情。正如我在前文中所描述的，客户一直就在推动电子商务转型的过程中发挥着重要的作用——他们在这个领域进行了大量的投资，而且，他们也将继续在可预见的未来发挥这个作用。
和客户一样，对于投资商来说，最大的教训就是：天下没有免费的午餐。我想，对于许多人来说，“电子”在“电子商务”中仿佛就是代表着“便捷”——很容易就赚到钱，很容易就获得成功，也很容易就获得舒适的生活。当你揭开其外包装，你会发现，电子商务实际上就是商务，而且，真正的商务活动是一项严肃认真的工作。
对于IBM来说，教训就是：我们重新发现了我们曾经丢失的东西。我们发现我们的声音、我们的自信以及我们的能力再次成为行业的指南。我们所发出的信息被我们的客户认为是有利可图的和有价值的东西，而我们的竞争对手却做不到。电子商务的概念，不仅大大鼓舞了我们的员工的士气，也使我们的数千种产品和服务名声大振。网络化计算的崭新挑战，重新给IBM的研究赋予了活力，并为公司带来了一个新的科研成果频出的黄金时期。最重要的是，我们获得了从一开始就想获得的——重建IBM在行业中的领导地位。