市场竞争会带来更专业的分工，
软件行业也不例外。
如果给自研篇的决策者加一个标签的话，我会加上#马斯克。推荐大家看看马斯克的传记，在业务和技术的无人区里，他怎样在各个领域进行自研，解决各种问题。如果大家觉得自己或者自己团队是马斯克那样的风格的话，本文的内容就没有太多参考意义了。但是，大部分人不是马斯克，很少有人能像他那样把物理学、经济学和工程能力结合起来，用第一性原理去解决各种问题。即使是马斯克，也需要在上海设厂，通过强大的供应链和合作来解决产能问题。上一篇的结尾谈到，在大多数情况下，市场竞争会带来更专业的分工，软件行业也不例外。对于“专业”的定义，韩寒曾经发表过一篇文章：《韩寒：我也曾对这种力量一无所知》，大家看完以后应该会理解“专业”和“业余”的区别，很多事情表面上看起来差不多，但是实质上差别巨大。
今天我们来谈一谈，在数字化建设过程中，适合采购软件的场景。微软网站的一篇文章指出，微软使用了大量的SAP的应用软件来运营其财务、人力和供应链体系，支撑了其1600亿美元的业务运营。要知道，微软自身的ERP软件Microsoft Dynamics也有财务功能，并且是一个已经成功向云转型、市值超过大部分互联网企业的巨头。有自研产品，并且有很强的自研能力，还去外采，这种场景在很多公司里可能会被贴上“政治不正确”的标签。https://www.microsoft.com/insidetrack/blog/hello-azure-unpacking-microsoft-moved-sap-workload-cloud/从市场分工的角度来看，如果所有的大型企业都自研数字化软件，那么企业软件市场的买方就不存在了。一些企业在几乎所有的软件方向上都希望自研，拒绝外采软件，并且希望自研的软件能够对外输出。这样的单向经济体会产生各种弊端，失去了内部产品和外部专业产品对比、交流、对接的机会。大山的边界很清楚，其归属也非常清楚。软件却跟水一样，全球的水资源生态很难完全割裂开，即使对水道进行封锁，水资源也能通过大气的循环在全球进行交换。流水不腐，户枢不蠹，单向的软件生态很难健康地发展。* 当大家采购一个软件的时候，也可以问问这个软件厂商采购哪些其他公司的软件。一般来讲，软件公司对软件的采购更挑剔。如果一个企业不是互联网、科技和金融行业，IT技术团队占比大概为1%~2%。一个万人规模的企业，需要的软件会有上百个系统，IT团队规模大概是200人以内，其中一半的团队还要负责流程管理、基础架构运维，剩下的产品、需求分析和开发团队不足100人，如果不依靠专业软件，很难支撑这个体量的企业正常有效地运营。中国过去几十年经济发展迅速，各行各业都有层出不穷的机会，企业也在不停地探索新的机遇和赛道，发展过程中形成了各自的管理风格。这就导致了企业管理过程中，通用的解决方案经常满足不了企业的需求。当企业管理者有特殊的定制化需求，企业内部的应用需求分析师很难平衡这些需求。尤其是那些执行力强的行业，一旦自研的开发资源足够，很少有需求被拒绝的，如果再碰上一个敢说敢干的技术负责人，最终的需求和资源消耗都可能会迅速膨胀。软件不仅仅消耗开发的资源，也会消耗内部需求讨论的时间，有问题的软件系统设计还会造成后续业务上的运营偏离。仅仅是把传统ERP系统里的进销存等模块拿出来自研成一个完整的体系，可能都需要一个庞大的团队。然而大部分企业没法像互联网巨头那样可以持续做资源投入，最终导致庞大的自研体系难以维持。很多传统企业在投入大量资源后，在垂直行业有所积累有所突破的时候，还会面临另外一个风险——互联网巨头的降维打击，无论是通过收购团队还是产品模仿。大部分普通企业都有自己明确的发展方向和节奏，并不像互联网领域那样每天面临着无序和残酷的竞争。外采软件由于商业合同和交付资源的限制，往往不会无限制地答应客户的需求，在一定程度上反而节省了企业的投入资源。一个企业希望自研，也可以用专业的软件先快速上线，看哪里的功能用得多用得好，哪些功能不好用或者用不上。比如100个功能点里，只有10个是企业真正需要的，也是自己可以建立护城河的，那么可以在这10个功能点上开启自研。* 在你的企业里，有能够有效平衡自己管理者需求的产品经理么？
首先是不涉及到核心业务的企业组织对应的应用，在大部分企业都通用的组织，例如财务、人力、IT等中后台体系，或者是非常偏向前端的销售管理、市场等体系。在这些领域里都有非常多成熟专业的软件供应商，并且服务的客户数量成千上万。在企业管理软件市场，有很多专业选手。例如连续创业者、人力资源“一哥”大卫·杜菲尔德（David Duffield）陆续创立了Integral系统公司、仁科软件PeopleSoft、Workday，每次都能迅速占据市场头部地位，这离不开他和团队几十年来对人力资源这个领域的深刻洞察。大家看到的产品界面可能只是冰山浮出水面的部分而已。很多企业用自研的HR软件做组织结构调整的时候，往往是在时间点到来之前冻结系统和数据，在系统里将组织结构数据调整结束后再重新开放系统。这样的做法往往会使得组织在最不稳定的时候出现手忙脚乱，并且影响到正常的业务开展。而在一些专业的HR专业的软件里，可以设置多个基于时间维度的组织信息，一个新版本的组织信息可以提前维护到系统里，在时间点到来后才生效。系统可以设置只有少数员工可以提前访问，不仅仅可以保证数据的安全性，还可以在时间点之前跟其他数据比如工薪、财务数据、个性数据一起做模拟测试，对多种不同的组织调整方案进行对比分析。一个10万人的企业，人力资源部门占比一般是1%，大概1000人，为人力资源部门数字化需求做开发的团队，按照5%的配置，大概是50人的规模。这样的开发团队规模，远远赶不上HR这个领域的专业软件第三名的规模。HR领域里的模块包含招聘管理、灵活用工、薪酬佣金、绩效管理、学习培训、股权激励、人才发展、背景调查、假期管理、人才评测、员工福利等，每个领域都有很专业的软件工具。偏企业内部应用的软件体系因为企业的员工数量有限，用户数量大多少于10万，基本不会碰到技术架构瓶颈问题，这些软件受到互联网的技术冲击也比较小。另外企业管理软件的2B产品思维与互联网的2C思维有非常大的区别。2C面向个人，考虑更多的是顺应人性的部分；而2B是面向组织，组织追求熵减，因此有非常多逆人性的部分。很多互联网公司在这个领域容易犯轻敌的错误，认为企业管理软件在应用架构上没有互联网应用架构那么先进，不愿意去采购专业软件，以技术资源硬刚管理软件的长期积累，结果很可能使得企业在自己的非核心业务上浪费大量的技术资源。*关于企业软件的专业性知识，大家可以多看看陈果老师的公众号文章。作为咨询界名副其实的“懂王”，他对各类企业管理软件的认知和分析非常深刻到位。看起来简单但实际复杂的细分产品
典型的例子是网页端和APP里的安全验证码。这类软件看起来不难，做到80分容易，但是想做好和持续做好难度非常大，产品背后有着深厚的技术积累作为支撑。自研验证码看起来可能也就几百行代码的量，也许1个工程师一周就可以部署一个看起来还不错的方案，技术大佬们要是连这个都搞不定，可能会觉得脸上没光。不过验证码不仅仅是个技术问题，更多的是一个跟黑产灰产对抗的问题，矛和盾是一个互相升级的过程。任何简单的防御技术很可能持续被研究被攻破，而过于复杂的防御体系又可能会影响用户体验，一般的企业很难在这个极其细分的领域维持一个专业团队。关于验证码的故事，大家可参考下面这两篇文章：验证码的前世今生
https://developer.aliyun.com/article/184487
https://developer.aliyun.com/article/62607
* 其他还有哪些产品属于看起来简单实际上复杂？杀毒软件和安全软件算么？ 典型的例子是是营销互动类的产品，跟外部其他的产品、接口和数据有大量的连接，像一只八爪鱼。许多营销类的产品是建立在SaaS之上的SaaS，比如一个营销类的软件可能需要购买大量的企业法人数据和服务，方便企业在创建客户的时候直接使用到工商注册登记里的最新数据，保证客户创建的数据唯一性；还可能要去各类招标网站获取公开的招标信息，根据每个企业的关键词推送商机；有的营销软件需要洞察企业现有客户、潜在用户的，需要跟各类的社交媒体打通，获取企业产品在媒体上的用户反馈和竞品的信息。这类产品天生就会脱离企业原先的私有部署环境，最先成为云原生的产品。2011年Scott Brinker发布第一版的Martech市场产品生态图，当时上榜公司150家，发展到2022年，这个图谱已经到了9932家了。从市场的角度来看，哪些领域已经有大量的产品出现，就说明这个领域企业自研可能会有一定的局限性。这样的产品技术并不难，企业自研的门槛并不高，但是如果跟外界的连接过多并且需要频繁更新，会耗费企业内部技术团队大量的精力。在企业系统架构设计的时候，这类软件更适合独立出来。* 应用监控，网络监控的产品是否属这个类型的产品？对于企业管理和IT系统来讲，本地化和国际化在复杂度上不是一个量级的。很多企业在走向国际化后，发现IT团队需要扩张至少2~3倍，之前基于本土打造的管理体系和系统架构在其他国家和地区推广非常困难。很多时候，看起来非常简单的需求在国际化后就会变得异常复杂。比如一个简单的现场打卡功能，一旦国际化了，就会碰到不同时区、国际时间线、夏令时冬令时的问题，还会碰到工程师不熟悉的敏感地理数据的收集和处理问题。在以前的企业门户网站建设的过程中，很多全球化的企业光是维护静态的网站就需要搭建上百人的团队。不同的语言的书写方式和占据的空间大小，使得网页和APP的排版要兼容所有的语言极其困难。给中文设计的一个让决策者满意的页面，遇上从右到左书写的阿拉伯语，就需要重新进行设计。国际化中更复杂的情况是文化和法规的不同，对应的管理规则和需要落地的应用系统也完全不同，光是欧盟明文规定的GDPR法案就让很多专业人士感到头疼。更麻烦的是那些在当地没有明文规定、却是约定俗成的各类规则，例如加班文化、员工的招聘面试、媒体发布、对少数派文化的处理方式等，利用专业的国际化管理软件和服务，可以少踩很多坑。在国际化上，通用的技术场景可能会走得更远。例如，相对于企业门户网站，全面屏展示的短视频这样的产品设计，更接近人类的感官体验，可以避开因为文字、文化和地区带来的信息不一致的问题。有国际化背景的企业软件产品经理，可能是这个年代最稀缺的。之前很多国际软件企业在中国的团队大多数是做本地化的，而互联网的产品经理更多也是面对本土的2C消费者，之前国际化的制造业对外输出更多的是相对标准化的硬件类型的产品。监管类软件的典型特征是要求高，规则复杂，如果个人或者企业违反规定的时候，会遭到监管的处罚，造成业务的损失。典型的合规软件的龙头是Intuit，成立于1983年，是美国智能财税领域的龙头企业，2021年营收96亿美元，最新市值超过1000亿美元。在美国每个州的税收规则不同，针对不同的家庭和企业条件的税收政策也不同，每年也会有新的财税政策调整，使得这个领域的软件成了一种刚需。企业为了规避风险，往往会全面使用软件来保证数据和流程的规范性。另外一个典型的场景是上市公司的财务合并软件，因为涉及到敏感的财务数据，并且要满足监管体系对上市公司的管理要求，哪些用户看过什么数据、改过什么数据，需要有专业的软件作为背书确保过程合规。专业的软件可以通过各种限制使得一些违规的操作无法进行，如果是自研的软件可能很难被专业的审计机构接受。 满足监管要求和流程的软件很容易成为市场的大牛股，在这个领域里购买软件已经是一种刚需，是为了解决风险和痛点，往往是企业高管最关注和最容易买单的产品。* 在你熟悉的领域里，还有哪些软件是属于合规需求推动的？ 很多规模性的行业都存在理论上的"最佳实践"，也是行业的第一性原理。一个特定的行业，有特定的资源需求和客户需求；一个行业里处在供应链不同位置的企业，也有属于自己的业务边界。如果边界清晰，在数学理论上企业的资源规划是存在最优解的。一个理想中的业务系统，涉及到对物理世界的每一个环节的精准建模，不断优化和迭代，使得物理世界和数字世界的模型偏差越来越小，以支撑大规模的生产。一个企业的业务最佳实践，最后会接近于一个经典物理的公式，根据输入可以得到确定性的结果。涉及到物理资源的零售行业、制造行业在追求最佳实践的过程中，需要投入巨大的资源成本和时间成本。业务越聚焦、规模越大的企业，越容易检验最佳实践的有效性，最佳实践探索的成本非常高，小型企业由于规模、场景和时间有限，可能无法通过自身来检验最佳实践的有效性。规模性企业在探索最佳实践的过程中，也会将业务架构、流程设计和知识体系等落地到实际的业务系统中，这些最佳实践也会反馈到各类软件产品的积累，并且随着产品的迭代和顾问之间的交流，逐渐将最佳实践带到行业内各个企业。购买软件，不仅仅是购买资产，更多的是吸取软件背后的管理理念和业务最佳实践。在软件采购过程中，不仅仅要关注软件本身，也要关注负责实际落地的实施团队的过往经历。在大型软件的采购和实施过程中，往往有专业的管理咨询来帮助企业梳理行业竞争力和战略规划，业务咨询来负责业务拆解、流程梳理和需求整理，最后由专业的实施顾问团队来负责落地实现。在项目落地的过程中，这些顾问会带来他们之前在行业内其他企业里看到的、总结的成功或失败的经验，这些经验可以帮助企业节省一大笔试错成本。* 是否每个行业都有“最佳实践”？在你的行业里，怎样低成本地探索最佳实践？在很多访谈和调研中，大家对过去的企业级软件吐槽比较多的是过于以流程和系统为中心，过于稳态，缺乏敏捷和灵活度，忽略了用户体验和业务场景的设计。解决这些问题除了通过自研外，还可以通过SaaS的软件产品来解决。很多SaaS软件的计费模式简单，单价不高，企业很容易试用和检验产品是否合适。SaaS软件把技术复杂度屏蔽在产品背后，并且无需企业客户担忧运维的问题，很多业务部门只需要判断软件是否符合业务的需求，而无需技术部门参与决策。在很多SaaS平台上，还有非常多的第三方的应用，专注于一些细分的场景，用户甚至可以自助式购买，无需商务的参与。大部分SaaS软件的设计在用户体验、安全性和可靠性上都超过普通企业团队自研的产品。并且由于产品在云上的持续迭代，重现Bug和修复Bug的成本较低，可以很快解决软件上遇到的故障问题。喜欢研究SaaS的朋友们可以参考下面这篇报告。在美国一个100人的企业使用到的SaaS产品数量就接近100种。快速寻找合适的SaaS工具已经成为这个时代数字化建设中的必备能力之一了。
https://www.blissfully.com/saas-trends/2020-annual-report/* 业务团队自购SaaS软件是否需要企业统一的管理？关于自研和软件采购，最后还是用下面这张图片来作为这两篇文章的总结。企业通过自研和软件采购，与市场上的软件进行比较，不断评估自身的产品能力和开发能力，吸收行业最佳实践，利用各自的优势，最优化企业的资源配置。 不知道在Web3.0时代，企业采购软件的模式会发生什么样的改变呢？我们四个人在十八年前搭班，成为当时中国最大的制造业ERP咨询公司之一的主要核心成员（《汉普咨询兴衰简史》），纵横叱咤，情同手足，这个团队在业界风光一时。2008年，由于各种原因，在年会上唱完一首《真心英雄》后，分道扬镳，各奔前程，相忘于江湖……时隔多年，我还在咨询行业奋战，他们都成为了SaaS圈的创业者。今晚（6月15日），我们线上重聚首，纵论中国企业数字化转型趋势、二十多年来中国企业服务产业的行业兴衰，欢迎大家围观。