工科生的七种兵器
本文转载自斯坦福校友铁木的公众号：铁木客厅（timurlounge）。
作者铁木，中科大本科，斯坦福大学地球物理系博士，现在在一家国际能源公司管理与美国高校及知识产出机构的合作与创新。
感谢读者莉莹排版
"你也许没有意识到，你自己自设的玻璃天花板，很有可能比别人给你设的还要低。”
——-铁木
我最近做了一个实验。
我写了一篇文章，感兴趣的读者扫码入群后，读了文章，之后进行了颇为热烈的讨论。这些直击人心的分享，让我非常感动。
因此这是一篇很长的文章。我希望你会喜欢。我希望你会思考。我希望你把它运用在自己的工作之中。
“ 我以为自己全副武装，可为什么我又毫无抵抗之力？”
引子
不少的中国留学生，国内的学霸，来美国拿到硕士博士，以为已经全副武装，为什么进职场以后常常碰壁？
原因是，学位只是一张必要但不充分 （necessary but not sufficient) 的入场卷，真的职场有如战场，还需要七种兵器。不少人第一种兵器使的还可以，第二种开始就已经败了。
自我认知是进步的第一步。看看你在哪里，然后开始行动！
工科生谁没有解过吉米多维奇？
（没有解过的，可以到此结束，后面不用看了）
职场的第一进阶，和解吉米多维奇非常相似：别人出好了一道广度和深度都定义的非常严谨的一个题目，让你来解。按质按量按时完成，是基本功。出色一点的新人，可以质量好一点，有点创新，或是效率很高，做的很快。
职场新人，有人有时急于证明自己，会特别卖力地要显出自己做得快。这本身是好事，但如果因为过快，而在质量上有瑕疵，一次两次可以得到原谅，次数过多会给人觉得不稳重不可靠，对长远的名声肯定是减分。
这一层练好了，有点像练成了某种入门武功，比如无量剑，可以混口饭吃。姿势差不多这样：
”青光闪动，一柄青钢剑倏地刺出，指向中年汉子左肩，使剑少年不等剑招用老，腕抖剑斜，剑锋已削向那汉子右颈。”
工科生谁没有组队建过数模？
可能很多人都组过，也有更多人输过。各大公司面试，团队经验基本上是必问话题。有人的地方就有江湖，有江湖就有斗争。团队也一样，没有斗争不是团队。胜利的团队，不是没有斗争，而是有有效解决斗争机制的，能在斗争中仍然出绩效的团队。
然而，这第二种兵器上，很多人已经败了。败在的是思维方式上的一个误区：有很多人以为公司的竞争就是“我”要胜出（即战胜同事，要在第一种兵器上做到“老子天下第一”），而没有意识到更高一层的竞争是我“要在合作能力上”胜出！
公司的新人小伙伴们，谁仔细想过这一点？那些不事事必争，自己既出色，又十分挺队友的小伙伴，一定会既被同事，又被老板所看重- 当然如果再加上颜值出众（不论男女），那就基本上是公司未来默认领袖了。
武林中也常常有各种阵势，低级的如各种剑阵，高端一点有少林罗汉阵，顶级的如大理天龙寺六位老僧，遇强敌鸠摩智来袭，组队合力使出六脉神剑对付火焰刀。现代工业之庞大复杂，任何个人之力皆为藐小，因此合作能力竞争之胜者，是进入组织关键位置之必要条件。处处与人不和，老子天下第一，最多也只能为他人所用做些具体的活，一旦风云变幻，或技艺不再为组织需要，往往成为弃卒的对象。
"长久的好奇心，不气馁的上进心，及其正确的表达方式"
统计学家角度上，在北美职场，这一层次的兵器，是不少印度人开始超越中国人的起点。
我见过太多美国职场的中国同胞，受到一些挫折以后，就寻找一个安全的地方把自己藏起来。之前写过好几篇文章，描述过一些常见的藉口（所谓的”六块遮羞布”）：
我英文不好；
是印度人不好；
中国前辈不好，没有人传帮带；
反正回国机会更多；
我不屑于升职，不屑于职场肮脏的政治斗争；
还是健康快乐家庭更重要。
这六条黄金盾牌，随便选一两条，就可以很安稳自得的活着了。于是，他们不再寻求与他人的交流，尤其是与比自己看起来更成功一些的前辈- 因为害怕受伤。
一诺(google if you don't know)写过一段话，非常好，说的是她职业中一次重大的思维转变：从寻求认可和赞扬，转为寻求别人对自己的支持。前者是被动的，因为一旦得不到，很有可能就伤了玻璃心；而且就算得到了，也没有什么实质的后果。后者是主动的，用的是实力，来寻求资源。
很多中国的工科生新人，对上层或前辈仰望，就是因为太过于寻求他人的认可和赞扬；所以得不到时，就会把自己隐藏起来，有意远离前辈。也有的人冷漠，得到帮助以后就杳无音信（我自己也干过）。能认识到“feedback(including criticism) is a gift"的人很少。
而很多印度人非常不同。
我好几次讲下面的例子，因为觉得它很具有代表性。我们公司曾经有个人读了MBA，由公司赞助支持的，读完回来之后的几个月里面，有好几个印度的年轻的同事找她咨询，问她关于MBA的事，但一个中国人都没有，后来过了一两年之后，惊讶地发现找她咨询过的印度人有好几个都已经去读MBA了，也是公司资助的。
职场总会有上上下下的波动，如何始终保持不气馁的上进心，和终身学习的好奇心，从长久而言也许是一个人可以走多远的关键。
好奇心体验在，一个人愿不愿意与他人交流，在交流的时候，有没有去问一些有意义的问题。什么是有意义的的问题？我觉得有几个例子：
菜鸟问直线经理：
“我今天做的报告，你可以提供一点反馈吗，哪些地方我需要提高？”
年轻工程师问资深工程师：
“公司赞助你读MBA，有什么经验分享一下吗？我现在也在想下一步职业的发展该怎么走...”
工程师问商务经理：
”你从工程师转到商务，觉得两种工作有什么比较主要的区别？”
职场新人问其它部门的总经理：
“我最近做了一个项目，觉得跟你们部门也许有交集，可以给你看一下吗？想听一下你的意见。而且如果你也觉得有关的，也许可以帮你们做点什么。”
年轻的项目经理问部门总裁：
“我去XX国际会议，看到好多YY方面的趋势，觉得跟我们公司未来的发展方向很相关，有时间可以讨论一下吗？”
有人问我们与印度人的对比，主要不同在哪里。我觉得这是第一条分水岭。长久的保持好奇心，不耻下问，不卑不亢，非常不易。
最容易的事，就是自卑与自傲的结合：自卑是脸皮薄，羞涩于问人；自傲是装逼，不屑于问别人- 其实是一种自我保护的潜意识，把玻璃心用硬壳装起来。
俄罗斯的博士系统值得我们参考一下。他们的博士生，在论文答辩的时候，如果得不到很多人的攻击，当事者会觉得非常羞耻。职场的进阶，必须要有冯唐所说的“不要脸”和厚脸皮的素质：把自己放在非常不舒服的环境里，甚至在火中烧，然后存活下来，久而久之就进步了。就像美国大选，各种辩论和被骂之后，存活下来的那个人，就成总统了。不受骂的人，初选就出局了。
因此，观察你的周围：如果你觉得周围的人，都对你很友好很礼貌，从来不批评你，那很遗憾，你毫无希望。人家或者不屑于搭理你；或者看出来你脆弱的玻璃心，因此不愿意搭理你。最好的状态是：有人很具体的夸奖你，也有人很真诚的批评你，但大家都愿意和你交流。
这种兵器，说直白了，就是把自己做的复杂的技术问题，想明白说清楚。
在美国职场感觉到碰壁卡壳的中国留学生，80%以上都卡在这种兵器。
在美国职场感觉到对抗不了印度人的中国留学生，80%以上也都是输在了这件兵器。
而事实上，就连在美国职场感觉到碰壁卡壳的美国本土人士，很多也都卡在这种兵器。
怎么讲？
比如一个工科生，问他最近的项目是啥，他一般会这么说：
“我建了一个模型A，用了输入数据B，对数据B做了C种编辑整理等等等等，做了D次数据运行，费了E个星期的功夫，得出了结果F。完毕。”
而不会说：
“公司有挑战A，解决它的背景条件和限制是B，我做了工作C，主要的结论是D，它对小伙伴E和F的工作产生了影响G，然后我们一起解决了挑战A，给公司带来的经济等等影响是H。”
下次面试的时候，如果让你用5分钟解释一个非常偏僻的领域，你想好怎么说了吗？
在职场社交场合，多少次你会被问到：“你是做什么的？” 你怎么回答？我碰到过一个人，她跟我说她是一个 ecotoxicologist. 我彻底晕了。所以这提醒我，再有人问我干啥的, 我就说我负责把美国高校和初创公司的技术创新，市场创新，和商业模式创新，发掘并引入到我的公司。这样一说，基本上很多人都能明白。
区别很简单：是描述你的工作的细节，还是它的意义。
所以，虽然英文是基础，但口音，甚至流利程度，真的不是全部。你可以毫无口音非常流利的说很多废话，最后我还是不明白你说了啥。这样的人，就算美国本土人，也不计其数。
一件很奇怪的事情是：很多工科生，非常复杂的高维度的微积分线性代数向量几何群论都会算，但基本的算术却不会。
比如一个公司的财务状况，cashflow, income statement, balance sheet, 这些加加减减的表格，可能95%的工科生都看不懂也不理解；
比如一个工业工程项目的商业价值，NPV，VIR， cashflow, sunk cost, whole life cycle vs forward looking economics, 这些加加减减的表格，可能75%的工科生也都看不懂也不理解。
你要说，我做的和这些有毛关系？
举个例子，很久以前，当时我们的项目，sunk cost 很高，cashflow 很慢。当时我做了一个表格，比较了一个大项目，与把它拆分成多个时间上有一定重叠的滚动式小项目，之间的现金流的差别。当时给老板看了，他很震惊，之后总部副总裁来访，我专门作了报告。这件事，在他的心目中成了区别“铁木这个工科生”与“别的工科生”的证据之一。
而从一个个人奋斗者，到项目管理者，最重要的思维方式的转变，就是从“事件驱动”到“价值驱动”。不管大的小的项目，根本因素就是三条：人员，进度和预算；决定和平衡这三条的最终准则，就是价值，所以一个工科生，在不会基本的NPV，VIR之类算术题的时候，是没办法进阶到任何有实质意义的项目的管理者的。
语文和算术，是一个人从个体贡献者到领导者，转变前所需要的最基本要素：
语文让人把事情想清楚说明白；
算术让人把想清楚的事进一步量化，从而形成决策依据的基础。
写到这儿，小总结一下。
前面七种兵器的头两条，让你可以基本有生存权。
之后的三条，会让你有往上一些的机会。
曾经有一位前辈跟我讲过，工程师让人刮目相看，最容易的捷径有三点：话能说清楚，会算点经济账，以及会问问题。因为这三点，很多工科生都做不到，因此如果你能做到，很容易让人印象深刻，觉得你“和大部分工程师不同”。
这一层的兵器，虽然全是高端技能，但因为看起来太“水”，因此是大部分工科生们最不齿的一些能力。
基本功是，冯唐所说的，“把复杂的商业问题想明白说清楚”。这需要归纳的能力：技术，商业模式，市场背景，种种种种，拼在一起，归纳以后，能形成什么样的格局和洞见，以及它对公司的长远战略有什么影响？
第二，光自己明白还不行，做带头大哥一定得忽悠一大帮人相信自己相信的那些东西。怎样画出最大或最好看的饼？与人交流时怎么样让人觉得如沐春风？假如是做新方向，或是转型，怎样调配资源？利益被损害的人反对时，如何处理？怎么样忍辱负重，把分崩离析的团队集中到自己的计划后面去执行？犯错后如何调整？怎样才让大部分人发挥出执行力？这里有胆略，智慧，决定力，执行力，和一切你能想象到的领导力。
第三，光组织内部的人明白还不行，外面（政府，民众，股东，...）得需要多少的支持才不至于让公司的计划没法执行？这是媒体，游说，和公关的能力。就算有公关部，媒体部，战略部，但他们最终只是支持部们，最后最重要的部分还是得老板亲自出马。
第四，体力。以上种种，全要去做，全球无时差，随时需要展露魅力笑容，全凭坚强的体力和意志力。试想一个满脸疲惫的人，说的再动听，谁能信？必须举重若轻，如鸭子划水，脚再拼命，水面上也只看到安详。
掌管一个大公司，甚至一个公司里稍微大一些的部门，想做好非常不易。成吉思汗称霸世界的时候，曾经有一次想攻打南宋。他的谋士对他说，大汗，您要想灭南宋，那是分分钟的事。可是您现在还没有管理南宋的能力，所以建议先不要去攻打（布什打伊拉克之前知道这件事就好了）。毁一个公司很容易，管理一个公司非常之难。一但管理不当，销售下跌可以很快，成本削减却非常之难，再大的公司，倒闭都可以是瞬间的事儿。所谓“眼看高楼起来了，眼看高楼倒了”。
每个优秀公司的高层，谁不是顶尖的精英？
所以最高级的兵器，就绝对是价值观。
因为已经涉及大方向。每个公司，都要选择有所为有所不为。比如互联网公司，你要不要做网游？如果你是高管，你的价值观说，网游害人，我们不应该做，而董事会已经决定重点发展网游，那你还是离开吧。
任何一个公司，其高层的斗争，绝对是价值观的斗争，如此文所形容：
”他们拿着刀，在房子里假装在跳舞。男人和女人拥抱，互相把刀插进对方的心脏。”（来自网络）
你的价值观是什么？你的哲学是什么？如果你是每周工作70-80个小时的高管，这是你最重要的兵器。它可以让你工作的如饮干邑，也可以让你倍受煎熬。
一诺分享过，她初次成为麦肯锡合伙人的时候，有个新合伙人全球大会，会议的主题叫“understanding your deep intent"。每个人在一定的时候，一定要知道自己的最深层的哲学，原则，和底线。
所以商学院，最高深的课，不是谈判，不是商务，而是艺术人文和哲学；所以高逼格的哈佛中国论坛，闭幕式上除了长江商学院的院长，soho的潘石屹，更会有重磅作家严歌苓的深入分享；所以段誉这个人之所以很酷，就是他非常清楚的知道自己想要什么，不想要什么。如果他又想佛教的修身养性，又想要当皇帝，那他就不是段誉了。
后记：是的，说比做容易，
铁木练到了第几层？
一转眼职场15年了！
1-5年- 栽了好多跟头，基本上都在第一层练，而且很多时候是趴在泥里。
5-10年- 过了第二层；努力练3-5层，远不敢说练成了。
10-15年- 继续练3-5层，远不敢说练成；第6层粘过一些皮毛；但是-已经跳跃到很喜欢练的第7层，只不过我的方式是，返朴归真，修炼美食和旅行。
下面是粉丝群的分享，感谢张欲文女士整理。
再后记：
七种兵器，不一定是从一到七逐层修炼。
一二是基本功
三四五高等一点
六七最难
三个层次，分别对应的是，技，艺，和哲学，从方法论逐步升级到价值观。
这个和一诺说的倒三角是一致的：
也和GE总裁所说的是一致的：
自己做的怎么样？
哪儿做的好？
哪儿可以改进？
怎么改进？
你有没有自设的玻璃天花板？
是的，别人会给你设玻璃天花板 ...
但你也许没有意识到，
你自己自设的玻璃天花板，
很有可能会比别人给你设的还要低。
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