对话|海航旅业董事长：如何打造全球旅行生活方式运营商

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【本期对话】海航旅业集团董事长：

 辛笛 

海航集团有限公司

董事局董事

海航旅业集团有限公司

董事长

1990年获南京航空学院飞行动力学、流体力学硕士学位。

1992年3月-2000年3月在海南航空股份有限公司工作，历任生产运行中心主任、运行控制部总经理、飞行部总经理、副首席运行官等职务。

2007年3月海航集团有限公司执行总裁助理。

2010年9月易食集团股份有限公司董事长。

2011年12月天津航空有限责任公司董事长。

2014年4月海南航空股份有限公司董事长。

2014年11月海航航空集团有限公司常务副董事长兼CEO。

现任海航集团有限公司董事局董事、海航旅业集团有限公司董事长。

今年海南航空（600221）连续七年蝉联SKYTRAX五星航空公司，并首次进入SKYTRAX全球TOP10航企行列，海航是如何做到的？

海南航空自成立之初就植入了国际化品牌的基因，并通过对标各领域内最优秀的国际航企实现自身的品牌国际化发展。在安全管理上，最初对标的是澳洲航空，在服务品质上，最初对标的是新加坡航空。

这些年来，海航一直在加大硬件方面的投入，包括飞机机型、客舱布局、地面服务设施等， 2016年就斥资近亿元人民币新建及改造升级部分贵宾室，2017年3月28日海南航空首都机场国际贵宾室海翼堂开业，让旅客到达机场的那一刻就能享受到海南航空的五星级服务。

最难的是软件方面的改进，这体现在服务理念，服务标准，服务程序等多方面。从航线产品设计到具体的服务细节，都力求体现对中国文化和中国旅游消费习惯的深刻理解，以“店小二精神”树立服务口碑，倡导“东方之美”精品服务。

海航旅业旗下有参控股的19家航空公司了，集团如何对这些公司进行区分定位的呢？

其他航空小伙伴并不是都要拿五星，而是要提供特定市场差异化的产品给旅客，结合当地市场情况和当地政府的要求和发展战略，定位在你专注的一些市场。

比如天津航空就专注区域化市场，定位区域化的远程航班，开通了天津到伦敦、奥克兰、莫斯科多条洲际航线，而西部航空则定位低成本航空，立足重庆，航线辐射全国及东南亚，将机票打包的飞行、行李、餐食、地面保障、退改签权益等完全拆分，分别根据旅客特点组合成四种不同服务项目类型的产品，推行差异化服务。

 各个航空公司更多的关注所在地的区域市场，更好的跟当地政府合作，为旅客提供更多差异化的产品；在国际航线开辟上也会有各自的侧重点，时刻安排上也会有差异；此外，机队规划也由各个航空公司自己来做，但飞机采购和价格谈判由飞机引进部门统一安排。

不过，海航对所有实体企业的管理标准是一致的，比如安全问题一票否决，再比如将“三核六率”作为管理团队绩效的一部分（指核心企业，核心竞争力，核心产品；以及市场占有率，资产负债率，净资产收益率，资本利润率，资产周转率，劳动生产率。）各公司会参照行业标杆来做指标，你必须争取做到行业的前几名。

旅业旗下航空公司众多，具体如何在市场、网络、机队规划等方面做好协同，避免竞争？

海航旅业主要采取集团顶层设计整体战略、成员公司自主运营和协同合作的管理模式，充分共享航空资源，在航线网络、市场经营、国际合作等方面实施协同合作，以提升运营效率，降低经营成本。

以西安地区的国内国际联运为例，海航旅业集团旗下有个航空投资集团，负责统筹成员公司签署SPA联运协议，海南航空开通运营西安直航巴黎、罗马、墨尔本、悉尼、东京等国际航线，除使用自身的国内航线输送联运客源外，还可使用天津航空、首都航空、长安航空等成员公司国内航线输送大量的联运客源。

此外，航空投资集团还统筹集团内境内外参控股航企的战略合作，集团大陆地区航企正同维珍澳洲航空开展SPA联运、航线代码共享、常旅客合作等的国际合作，并同巴西Azul航空、葡萄牙航空共同打造中国经里斯本至南美等的航线合作。

这两年海南航空开拓国际航线的节奏很快，其他小伙伴包括首都航空、天津航空、祥鹏航空等小伙伴公司也在加紧开辟国际远程航线，如何协调避免这些公司的国际航线拓展“撞车”？

像海南航空这样的全服务航空，主要采取国内一线城市连接国外具有市场潜力的二线城市、国内二线城市连接国外一线热门城市的航线发展战略，比如2016年海南航空共开航国际航线22条，一年共新增708个往返国际航班，为历年开航之最。2017年，海南航空将继续快速国际扩张，特别是探索中国二级城市向北美和欧洲的潜在市场的战略，同时还将密切关注“一带一路”带来的机遇，开辟到诸如中亚、南亚、西亚和非洲等新兴市场的航线。除现在已运行的29条相关一带一路洲际和国际航线外，今年我们还要增加十几条一带一路相关概念的洲际和国际航线。

低成本航空则以区域机场为枢纽，逐步形成密集的中短程航线网络，同时以全球首个低成本航空联盟U-FLY为依托，未来将与全球领先的低成本航空实现资源和标准的深入对接，建立可复制的低成本管理模式，强化低成本品牌的管理输出。

国际航线需要一定的市场培育时间，目前是考核盈利能力还是市场占有率，海航在开拓国际市场中还要加强的是哪些？

国际航线开拓不能只盯着眼前的利益，而要有长期的规划，盈利能力和市场占有率是一定需要平衡的，对管理层的考核也是多维的考核，有时候为了长期的利益就必须牺牲一些短期效益。

至于要加强的方面，服务人员群体的英语能力和跨文化意识培养是我们的着力点之一，包括一线服务人员的服务水准的保持，产品服务需要一致性的呈现，人员语言沟通能力及跨文化知识的储备，都是我们未来持续关注及管控的重点。随着国际航线的增多及国际旅客的增加，对于中国的航空公司来说会有相当多的服务要求和挑战。我们提供的服务需要多元化，满足不同文化、不同语言、不同文化背景的旅客的个性化需求。

海航旗下在国内外的航空公司小伙伴除了代码共享之外，后续还会有什么深入合作，比如积分打通等？

这个一定会有，未来我们要提供更人性化，更便利，更贴心的旅客体验，不仅仅是坐飞机阶段，而是要涵盖整个吃住行游购娱的服务产品。

如果积分进一步打通，感觉海航自己就可以组建一个全球航空联盟了，是否还会考虑加入三大航空联盟？

我们的大门永远敞开，不会拒绝任何合作方式，不过对于航空联盟后续的发展，大家现在更重视双边的合作，寰宇一家的美国航空投资天合联盟的南航就是一个例子，航空公司在双边合作中能更加深入，更容易共赢。

近年来海航一直在做投资并购，选择投资目标的标准是什么？是否规模是一个重要的考量目标？

投资目标选择的标准不可能专注在一个方面，比如就买他的大和规模，一定是综合的平衡，目标是如何完善吃住行游购娱的服务平台，当然太小的投资也没有太大的意义，不具备市场领导力。我们希望通过整合航空出行服务链资源，为旅行者提供一体化旅行产品互动平台，由传统航空旅游业转型为全球旅行生活方式运营商。

海航在收购方面有严格的标准和符合自身企业发展的逻辑。在考虑收购或兼并标的企业时，首先要考虑这些企业所处的产业是否符合海航的国际化产业布局。

其次，要考虑具体的企业是否能帮助海航打造和丰富全产业链，形成上下协同的效应。

当然，还要考虑企业的经营现状和前景、业绩优化成长的空间、收购和投资的成本和预期收益等问题，这样才能保证收购行为的成功以及投资者利益的最大化。

海航也致力于全产业链发展，以航旅产业为例，将核心航空业务与强大旅游资源有效对接，形成行业内具有优势地位的“航空+旅游”发展模式。通过围绕客户需求进行旅行相关产品研发和跨界资本渗透，最终形成围绕旅客价值链的海航产业链，而产业链上企业间的密切合作推动了各自业务的高速增长以及集团价值最大化。

你认为海航这几年快速发展的密码是什么？

我认为是海航的文化。比如服务，拿一次奖并不难，提供一次好的航空服务并不难，难的是你一直这么做，这次进top 10就是坚持，背后不是管理层天天盯着乘务员，而是企业必须有大家能统一思想的精神和文化，价值观。比如“四个大众”（大众认同、大众参与、大众分享、大众成就）的口号，从94年开始就一直提，大家对公司理念也认同，能坚持沿着这条路走下去是海航成功的最主要的核心密码。

此外，海航是现代企业管理制度，既不同于计划经济体制下的国有企业管理架构，也不同于家族企业的管理架构，跟这个匹配的是一系列奖惩/考核/人员激励机制，同时配合企业文化的东西约束你不要越线，我们真的是有很大的理想目标，认同人类幸福，世界和平。

你个人目前主要关心哪些行业趋势或者新的模式？

如果航空公司还是仅仅关注在每天的一班班飞行，一张张票卖，很有可能会在未来的竞争中处于劣势。在后工业文明时期，特别是信息化高速发展，大数据的应用，人工智能突飞猛进的发展，他们所产生的一些新经济模式，将会对未来传统的商业模式和企业带来重大的冲击，未来新的商业模式，一定是基于线上和线下合作，基于大数据和人工智能的一种新的商业模式。我们看到了这种趋势，在做积极的准备和投入，基于大数据和人工智能新的商业模式和新的业态是我们在追求的。

如何能够在集团内部做好管理协同，并鼓励创新？

目前我们的管理架构已调整，产业集团层面没有副总裁，而是设有运营总裁（关注现有实体产业的发展，包括三核六率，安全运营，品牌管理等），投资总裁（寻找更好的资产扩大生产规模，追求生产能力的提升，包括募投管退，市值管理，资本运作等），以及创新总裁（寻找下一代或者未来有可能颠覆我现有产业的新商业模式，新业态等）。

三架马车在承担不同的作用，通过这三个大元素来推动我们专注的产业和业务，不仅仅保持现有企业良好的经营业绩和态势，还要更好的关注未来。

对辛总还有什么想问的或者想说的？欢迎文末留言。想对话更多航旅老板，也可以直接提名哦：）

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