干货 | 2020乘风破浪：企业战胜危机持续增长的五条策略
石油危机、经济衰退、局部战争、金融风暴、暴恐袭击……每个企业自诞生起之日，就在危机中沉浮，每天都经历生死考验。在日本与欧洲，公司的平均寿命只有12.5年，40%的公司存活不到10年便夭折了。即使是稳定的大型公司,也很难维持40年。
但总有一些企业能够笑傲江湖，保持40年以上不败战绩，甚至在危机中抓住挑战，逆势飘红：
美国西南航空运营49年，却在危机中持续赢利47年；
乐高公司88岁，多次濒临绝境，可总是能浴火重生；
苹果公司曾濒临倒闭，现在却一跃成为全球首个市值1.5万亿美元的科技公司
……
2020年，一场席卷全球的新冠病毒疫情，更是雪上加霜，瑟瑟发抖的企业们风雨飘摇，各国第一季度GDP都一定程度的衰减，形势严峻。站在这个风口，掌握企业抗击风险与挑战的能力十分必要。究竟是什么措施让高韧性企业走出危机并获得持续增长?又是哪些因素塑造了高韧性企业的“韧性”能力？
香港创业创新研究院(IOGEI)院长、颐元书院创始人曹仰锋博士在其新作《组织韧性》中为你揭开以上问题的答案。小编特此摘录“高韧性企业韧性能力形成5因素”相关文字，以飨读者。
以下内容摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》（ 曹仰锋著 中信出版社2020年6月出版），版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。
什么是组织韧性，为何它是企业战胜危机的最直接变量？
我发现，组织韧性成为解释这些企业为何能成功战胜危机最为直接的变量，正是由于高韧性企业拥有强大的组织韧性，它们才多次战胜了生存危机，组织韧性是企业战胜危机的力量。经过对高韧性企业案例的分析，我发现组织韧性与企业持续增长之间有着深刻的影响关系（图1-8）。
我将组织韧性定义为在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力。大多数学者认为韧性是一种化解危机带来的压力，让组织快速复原并走出困境的能力。但我强调的组织韧性，不仅仅能够帮助企业走出困境，而且能够推动企业在危机中实现增长。一个企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。
战略、资本、关系、领导力：组织韧性是一套能力组合
那么，到底是什么因素塑造了高韧性企业的韧性呢？我首先把从核心案例西南航空公司搜集来的素材进行了编码归类，最终形成影响韧性的“五因素模型”，我将其称为高韧性企业五项修炼。
我发现组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。相应地，我发现高韧性企业每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。“精一战略”塑造了战略韧性，“稳健资本”塑造了资本韧性，“互惠关系”塑造了关系韧性，“坚韧领导”塑造了领导力韧性，“至善文化”塑造了文化韧性（图1-9）。
乘风破浪！高韧性企业修炼的5项秘技
——“组织韧性”五维度与影响因素
1. 精一战略与战略韧性：把专注擅长领域并做到极致
我把高韧性企业的战略模式定义为精一战略。奉行精一战略的领导者把战略视为一种平衡的艺术，他们既不激进，也不保守，他们既保持对成长的渴望，又心怀对成长的敬畏。精一战略要求企业聚焦和专注于核心业务，长期保持战略的一致性。战略决定了资源的配置方式，奉行精一战略的企业将有限的资源配置在核心业务上，不分散精力，致力于把最擅长的业务做到极致，最大化地提高资源的利用效率。高韧性企业的核心特征之一是成长的稳定性，精一战略将稳健经营、持续增长视为经营原则，采取内生增长为主、外延扩张为辅的成长模式，追求可持续性增长。
战略韧性并不是仅仅帮助企业应对一次危机，或者从一次挫折中复原，而是帮助企业持续识别、消除那些削弱公司核心业务赢利能力的不利因素，并能防患于未然，在危机来临之前进行变革。
精一战略塑造了高韧性企业的“战略韧性”，这样的企业对外部的环境有敏感的认知，时时刻刻警惕未来的潜在危机，并做出预判，在危机来临的时候已经做好了充分的准备，唯有如此，企业才能够在危机中快速复原，实现韧性增长。
精一战略聚焦于高韧性企业的“经营之本”，即使在危机来临之时，亦不忘记使命，不忘记立身之本。正是得益于对“本”的坚守，对使命的专注，才塑造了组织的战略韧性，才使得企业渡过一次又一次的危机和难关。
2. 稳健资本与资本韧性：现金为王，利润最大化
战略决定资本，资本影响战略。企业要想在逆境中获得持续增长，除了需要具备战略韧性外，还需要有资本韧性。资本是企业正常经营以及在危机中抵御风险最重要的资源，它事关企业的生死存亡，因此，公司的资本结构对企业的战略以及长期价值有决定性的影响。
高韧性企业具有很强的资本韧性，这类企业意识到没有资源的弹性，企业无法在困境中复原，而在所有的弹性资源中，资本是助力企业走出危机最为核心的资源要素。
稳健资本塑造了高韧性企业的资本韧性。奉行稳健资本策略的企业长期坚持“现金为王”，认为只有在“好日子”的时候为“坏日子”的到来做好准备，才能够战胜“坏日子”带来的危机。稳健不是保守，而是在激进与保守之间的一种平衡。稳健的资本政策平衡使用债权融资和股权融资两种模式，资本杠杆水平较低，有能力抵御各种突发事件的影响，实现持续增长。在这种政策下形成的稳健的资本结构能够给公司带来资本韧性，这种韧性平衡了眼前的短期业务与长期的增长业务，在防范经验风险的同时，也能够抓住未来的成长机会，从而保持了企业持续增长。
奉行稳健资本策略的高韧性企业认为只有提高赢利能力才能够提高资本的弹性，因此它们追求“利润最大化”，但不追求“净利润率最大化”。它们采取基于顾客价值的市场定价方法，而不是采取基于成本的内部定价方法，谨慎地防止定价过高，导致顾客流失。高韧性企业深知对高利润率和溢价的顶礼膜拜是一种致命的经营失误，只有带来最大的利润流量总额，企业才能实现最佳绩效，这是企业绩效精神的本质。
3. 互惠关系与关系韧性：打造“利益共同体”是长期战略目标
互惠关系是韧性的基石，它塑造了组织的关系韧性，关系韧性是组织韧性的重要组成部分。企业不仅仅需要与员工建立这种互惠关系，还需要与顾客、投资者以及其他生态伙伴建立互惠关系，这种关系越强，关系韧性就越强，越能助力企业抵御风险和危机。管理的本质是管理利益，高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造“利益共同体”视为长期战略目标。
共同富裕和成就感、能力的发挥、工作稳定感共同构成了高韧性企业与员工之间互惠关系的基石。在与顾客建立互惠关系方面，高韧性企业认为“创造独特的价1值”是企业与顾客互惠关系的基石，创造的价值越能满足顾客个性化、独特性的需求，这种关系越牢固，当危机来临的时候，顾客越不会抛弃企业，甚至会和企业一起共渡难关。在与投资者建立互惠关系时，高韧性企业一方面持续提高价值创造能力，另一方面也在提高分享价值的能力，从而通过“共同富裕”将投资者与企业紧紧地联系在一起，打造了韧性极强的投资者关系。
4. 坚韧领导与领导力韧性：兼具批判思维和平衡思维最重要
领导力是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。没有韧性领导力，就没有高韧性企业，坚韧领导塑造了企业的领导力韧性。
坚韧领导者兼具批判思维和平衡思维，他们意识到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；坚韧领导者还深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。韧性领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。
当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力，他们在危机中沉着冷静，善于激活组织的集体智慧以帮助企业渡过难关，他们还善于从失败中学习经验，提升企业的适应能力，从而让企业在逆境中持续增长。
5. 至善文化与文化韧性：塑造员工“利益共同体”和“命运共同体”认知
员工的“共同体意识”是组织韧性不可或缺的因素，高韧性的企业常常塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以利益为基石，互惠关系塑造了员工的利益共同体意识；命运共同体以情感为基石，至善文化塑造了员工的命运共同体意识。
命运共同体意识是指组织和员工面对挫折和危机，能够不离不弃，创建共享价值与福祉，共同迎接各种危险与挑战的一种战略胸襟与责任共担意识。
企业文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响，至善文化塑造了高韧性企业的文化韧性。高韧性企业的至善文化中包含了“刚柔相济”的智慧，既注重塑造员工的勇士精神、拼搏精神、奋斗精神，又注重培养“快乐与关爱”的精神。同时，高韧性企业还意识到要想为顾客持续创造价值，就需要员工对组织有长期的承诺感，而长期承诺感需要“文化一致性”，只有“一致性”的承诺才有力量。
至善文化是健康而有韧性的文化。第一，至善文化尊重人性，不违背人的向善本性。至善文化的目标是提升组织中每一个人的生命意义，这是人类区别于其他动物最根本的行为动机，是人的本性。第二，至善文化还符合企业的本性。作为一家商业性营利机构，为顾客创造价值，为股东带来财富，为员工提供安全和有意义的工作等，这些都是企业的“本性”，是必须致力于达成的目标。第三，至善文化的核心是利他。大善利他，利他主义的本质就是牺牲局部利益，成就整体利益。
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