任正非：华为不搞培养制，我们没责任培养你

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本文为任正非在干部高级管理研讨班上的讲话。

1

华为大学的办学方针

要从“培养制”转变为“选拔制”

干部员工有偿学习，自我提高

恭喜大家成为华为大学第一届自费大学生，我们要继续推行这种路线;

在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。

交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？

因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；

即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。

以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。

我们这样做是为了增进三个造血功能：

1）学习提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；

2）华为大学有了收入，会办得更好，它的血液循环更厉害，更优秀；

3）公司得到了大量的后备干部，增进新鲜的血液。

这三种造血功能的自我循环，华为为什么不长治久安。

我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋；

关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。

历史上不好好学习最后成了伟大人物的例子很多，学习不要强求。

我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制；

选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。

我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通，迁就落后者，在这个问题上我们要改变过去的一些做法。

按照这种办学方针，华为大学就应该是个赚钱的大学。

华为大学将来要想大发展，就一定要赚到钱，将来没人拨款给你。

华为大学赚的钱先拿去自己发展，财务给出结算方法，把钱算给华大，让它转成投资，让大学办得更大更强。

华为大学的老师在后备干部培养这一系中，是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，水平就限制在一定高度了。

我们的学习就是启发式的学习，这里没有老师上课，只有“吵架”；吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。

相信真理一定会萌芽的，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成的。

当然不同的系，教学方法不一样，他们不一定是采取案例讨论的方式；

但在案例讨论冲击下的教师队伍，也会成为另一种将军，驰骋在其它讲坛上；

包括你的领导力、项目管理……等等课程，列出收费标准，鼓励大家自学，脱产学习，实习。

我认为干部后备队的案例学习，可以分四个阶段：

第一阶段先从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读。

胡厚崑（华为副董事长）、徐直军（华为轮值董事长）领导主编的这些教义很好，我想不到会编得这么好；

它凝聚了全体编委及大家的心血，也许他们的努力会记入史册的。

考完试以后老师先别改卷子，直接把考卷贴到心声社区，贴到网上去；

让他的部下、他的周边看看他考得怎么样，给他学习的压力。

第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。

讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观；

只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的，就是不合格份子。

你的演讲稿子和你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在造假，你在骗官。

要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。

你一写完一讲完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了，看谁在帮你做假。

报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。

第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。

凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。

演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那儿学来的，抄来的。

以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工听的懂，喊拥护的人也未必就是真心实意地拥护。

大辩论中有反对的观点，我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授予管理老师权力，让反对者过关。

我们华为公司允许有反对者，相反对于正面的观点，我们恰恰要看他是否真正认识到了规律性的东西，或者只是陈词滥调、被动接收。

第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是写论文和答辩。

你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。

就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。

没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。

找不到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。

人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要等，都作为学习班的学习内容，你想学什么都可以，学什么我们都认为你学过一次了。

华为大学将来有几个系，你们就是后备干部系；

以后要有同学会，同学会要庆祝哪个人当了将军，哪个人当了陆战队长、重装旅主管、优秀专家，没当上的也不要生气；

你减少了报酬，减少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本竞争力，也很光荣。

大家通过同学会可以经常互相鼓励。

2

推行内部人力市场

使员工调整岗位有可能

我们将要推行内部人力市场，员工不愿意在这个部门干了，不愿意干这个工作了，可以自愿把薪水停了，来华为大学；

可能不是后备干部系，比如说是二系，同样也要交钱。

过去他们虽然不喜欢自己的主管，但觉得华为待遇不错，就忍气吞声，只要主管不离开，他就没有翻身之日。

现在我们给他翻身的机会，他可以离开；

如果你这个领导很差，大多数员工就都跑光了，只剩你的哥们留在那，业绩如何办。

通过内部人力市场，使行政管理团队不能形成绝对的权力中心，绝对的权力中心就可能产生腐败。

当然员工也要承担停职出来学习后，上不了岗的风险，降低薪酬的风险。

华大可以将项目管理、领导力……作为课程推荐给他们，有合理的项目收费；

他们提高能力后，就积极去应聘内部空缺的岗位。

任何人都可以报名要求到华为大学来重新调配工作，但要避免震动太大，可以一步一步来。

我们允许员工毛遂自荐，毛遂自荐不是说我到北京去，而是我有能力；

我希望到艰苦的地区去，到艰苦的岗位去，到最需要的地方去；

我去做项目，把表格、成本核算、制度做好，以此证明自己确实是一个优秀人才，从而获得更大的机会。

要从选拔制开始，推广员工主动学习进步是自己的责任，不是组织的责任。

我们做一个平台，所有岗位的应知应会，全在这个平台上，掌握应知应会是你的责任。

应知应会是公开的，你想做这个职务，你得利用业余或休假时间好好学习；

付费考试，网上考试成功了，就给你面试机会。面试也要收费。

任职资格评价的时候，我们就不再收费了。

像考托福一样，考一次交一次钱，考级考过了就给你一个证明，证明你的任职资格，这样应知应会的问题也解决了。

学习发展平台应该涵盖了后备干部总队，华为大学和后备干部总队合并，后备干部总队就做后备干部培训。

人力资源部的一些职能机构也要和华为大学的一些机构融合，使华为大学是一个有权力的机构；

比如说调配部一些职能要跟内部人才市场合并，优先从内部选人，选不到再到外面去选。

华为大学在这个方向上有了权力，而且还收费，就会越办越好；

将来还可以社招生源，有一定基础的都可以自费来华为大学学习。

华为大学转型改革，就从这一届开始。

3

公开绩效考核结果

用“公开”监督干部和行政管理运作

我们要贯彻这样一种制度，就是更多的加强公开性，不要怕公开。

从今年开始，考核要公开。

公开才会使各级主管和行政管理团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。

我给人力资源部批了一个绩效考评的文件，我认为环评以后再公开，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解决；

我认为环评最后结果要公开，但初评结果也要公开，以使矛盾在小的时候就能解决掉。

我承认公开一开始会乱，为什么会乱呢？

因为群众会斗你，不要以为官好当。

考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。

从后备干部班开始，加强公开性，心得论文全部放到网上去，自始至终让大家都能看到你是咋学习的；

以后提拔时，自我鉴定的业绩也要贴到网上去，让老百姓看你是不是把别人的成功项目编到自己身上来了。

不敢公开的可以退出去，不会给你们小鞋穿。

今后你们在华为的人生轨迹会全公开，包括领导对你的评价，这样公司才能形成一个稳定的结构。

公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散；

华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。

我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词；

让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。

4

沿着流程梳理组织责任

精简组织机构

均衡开展组织建设和干部管理

新的一年最大的动作，就是沿着流程精简我们的组织机构。

首先组织责任要明确，组织设计要科学合理。

我们现在提一级部门、二级部门、三级部门，人人都想向上发展；

结果二级部门就成了大肚子，这个大肚子里的人不都是在创造价值，也有破坏价值的。

本来这个事不要他管，老不管事不就被精简了吗？

所以人家的事也抓过来管，来回折腾，等炮弹到前线了，前线的士兵已经被打光了。

组织机构精简我们抓了两个试点：

一个是客工部，他们以前天天扯皮天天开会，现在把各部门的责任清晰化；

各办各的事以后，部门减少了很多，工作量降下来了，甚至还有人没有工作量了。

再就是行政管理部的改革。

行政管理部不准建立垂直组织，不能象生产机构，片区、地区部，一层层地下去；

我们推行基线管理，不同国家、不同业务产生不同的基线；

定下来以后，我把基线授权给你，让听得见炮声的地方呼唤炮火。

你服务的人数突然增加了，只要你把美元带来就行了，依照基线指标执行，并不需要上级指示。

行政实现这样的改革之后，就实行了自治管理；

地区部总裁、代表处代表，在改革的初期，要亲自抓，在走上正轨后再交给联勤主管。

伙委会实行公开，通过公开性落实生活管理制度的监控、监管，通过代表处CFO的审计形成自我循环的自治管理。

我们权利越下放，监管就越严格。

其它部门也要推动组织机构合并，先从流程长的部门开始。

过去公司采取的是“强干弱枝”政策，要加强组织均衡管理。

什么叫强干？

过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。

我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。

我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？

我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。

5

干部要传承公司价值观

知恩畏罪，踏实做事

严禁拍马屁之风

所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。

我希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要；

通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就能做出一壶好酒。

公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利；

这样公司除了胜利，已经无路可走。

强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。

我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。

不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。

我们对12级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核；

但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人；

我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益；

我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和礼仪是对等的，不可能只有利益没有贡献。

各个组织，要让那些无所作为、人缘又好的干部下台；

特别是迎合领导、美化一部分下级、不敢实事求是的干部是高成本，优先让他们下台。

对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了，查我们的目的不是查我们有什么问题，是查谁在拍我们马屁。

我们还要查地区部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁；

为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人？！

我认为最好的干部是什么样的人呢？

就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的；

他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部；

一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。

所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。

中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，搞得会议很多，协调很多，浪费了特别多的资源。

今年的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去，不是从正职变成副职，或者变成更小的科长副科长；

而是做业务专家，业务专家不行就去竞赛，达到13级你就做13级岗位，为什么只能从20级降到19级？

干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。

我们要夹起尾巴做人，踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。

希望在这段时间的研讨中，通过文化发酵，能带给大家更多的启发，对大家今后的人生有帮助。

总之一句话，吃得苦中苦，方为人上人，在华为，你想投机没门儿。

6

在低端员工中

推行同等学历的认证制度

华为一贯不重视学历，是因为高学历不一定是高素质、高能力。

但忽略了另外一面，对低学历自学成才的人的认可。

我们将在12级及以下的员工中，推行同等学历的认证。

这种认证不是以知识为中心，不以考试为基尺，而是看岗位的表现，来确认人的能力。

例如：在此职务承担者中，大多数人是什么学历；

因此，在这项工作中无学历者，低学历者如果在此项工作是胜任的，就应被认定为有这种学历能力。

华为大学发给证书，当然这种证书只是内部使用的，到社会上人家不承认，所以优秀的骨干不要走，出去没人认同你。

我们要让员工聚焦在工作中，而不是聚焦去准备考试；

这样做才是成功的，聚焦考试并不创造价值，公司给学历还吃了亏。

这样就为自学成才的人，冲破13级瓶颈提供台阶，同时可以鼓励更多的人学习。

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