如何规避创业决策中的时间陷阱？

在错误的时间里做正确的事情，还是一种错误。—— JoshHarris

早期阶段的创业公司，除非盈利非常可观，否则在大多数时间里都需要和时间赛跑。网络上有很多建议告诉你，一旦你筹到了钱，应该做什么，但是却没告诉你应该何时开始做。这是很不幸的，时机不恰当可能让一家公司走向死亡。希望今天的这篇文章对你有所帮助。以下，Enjoy： 

当我们回溯公司发展阶段的时候会发现，有些时间错误是显而易见的，比如明明多项工作可以并行操作，创始人却认为需要按部就班地一件件完成。其他的错误则显然更不易察觉，例如季节性需求与筹资周期不一致（比如说，在旺季之后的 2 - 3 个月再去融资就很困难，因为此时你的大多数关键指标都在下降，而在这个时候恰好是你需要去接触投资人的时候）。 

这篇文章将会描述一些常见的时间错误，以及如何避免这些错误的框架。

关键问题？

在进行一个关键的决策时，创始人们需要在心里衡量三个问题：

这项决策将如何影响成本和收入的大小？

这项决策将如何影响成本和收入的产生时间？

这项决策将如何影响成本、收入和募资时间表的相互关系？

第一个问题是大家普遍关心的问题，但是二和三的关注度就远远不够了。

最理想的情况是——你的支出非常少，并且是在未来才需要花这笔钱；与此同时，你的收入很高，并且是即时可以收回的。糟糕的情形是，你的成本很高，并且还要提前支付；收入则需要很久之后才能到账。

最理想的情况是——在融资前，你的收入不断增加，而成本可以延迟或者逐步偿还；最糟糕的情形则是，在融资前，成本不断增加，而收入却要延迟到账或者分期获得。

如何选择合适的时机？

招聘与解雇员工

问题➀ ：在融资前大举招聘

这会立即增加你的成本；然而你的收入至少在几个月内，不会有太大的提升。

问题➁ ：没有为招聘和入职预留足够的时间

你不能指望在短短一个月的时间里，就招到 3 个销售和 3 个工程师。招聘往往需要数月的时间来搜索人才和安排面试；之后又需要几个月的时间进行培训和入职，直到员工能完全充分地投入工作。所以，如果你的计划是要在这个月招 5 名销售，然后下个月就能实现销售量的大幅增长的话，那么你最好重写你的商业计划，因为这根本就是天方夜谭。

问题➂ ：在马上要融资的时候解雇普通的销售人员

这是一个危险的举动，因为即使这样会使你的成本下降一点点，你的收入增长却会大幅下降。即使让 A 类的选手淘汰 B 类的选手在长期看来是最好的举措，但是在短期内，这可能不是明智之举。

例如，假设你的 MRR（月度经常性收入）是 5 万美金，同时你有这样一个销售人员，他每个月能带来 1 万美金的 MRR ——但是你其实希望这个数字是 2 万美金。如果你将他辞退，你的收入增长会一下子从每月 1 万美金锐减到零。这会严重扰乱你的融资能力，尤其是在这时候你还得付出寻找和培养一个新的销售人员的时间。 

预留充足的时间

问题➀ ：没有在工作计划中给融资分配足够时间

系统的 A 轮融资往往需要 3 - 5 个月的时间来完成。也许你足够幸运能更快，但你不能完全依赖这一点。如果你对于自己 A 轮的目标已经心中有数了的话，你就需要对资金进行安排，来支撑你达到这个目标需要的时间，并且至少再多留出 3 - 5 个月的时间用来融资。如果你的计划是在 12 个月后开始 A 轮融资，然后你只计划 12 个月的资金，那么，这 12 个月的工作可能就是一段无用功，最后不会给你带来任何结果。 

问题➁ ：忽视了预期销售周期

你可能需要花 1 - 2 年的时间才能将一个产品卖给一家财富百强的公司。如果你的目标客户是这种大型客户，那么你需要足够的时间来进行产品开发、构建完整的销售周期、以及准备下一轮融资的缓冲。这就意味着你需要将种子轮阶段的成长期定位在 24 - 30 个月，而不是我们通常意义上向大多数创业者建议的 18 个月。

问题➂ ：忽视监管部门的审核时间

如果你需要特定类型的固定资产或者是获取金融牌照，那么请务必在你的计划中考虑它们要花费的时间。如果说你的产品准备在 6 个月内面世，但是需要 10 个月才能获得必要的执照和许可证，那么，这多出来的 4 个月，你就只好 " 花钱养闲人 " 了。 

问题➃ ：忽视季节性因素影响

对于电商公司而言，11 月和 12 月可能是销售旺季；对于跟学校做生意的公司，销售的周期可能与学生的放假安排息息相关；对于做冬季运动的公司，夏天的那几个人月里必然是门庭冷落……也许，你想在你的旺季期间或者刚过旺季的时候去做融资。

甚至在设计产品之初，你就应该考虑季节性因素的影响。弄清什么时候需求上涨，将有助于构建你公司的时间线。举个例子，如果你的客户集中在 8 月购买软件，并且需要 6 个月的时间建立一个 MVP（最小化可行产品），那么，就不要在 3 月份去成立公司——因为这样你就需要大量的资金，来支撑到下一个销售旺季。

时间成本和收入

问题➀ ：在交易完成时才结算销售人员的佣金

相反的，佣金需要在你的公司获得收入的时候就进行结算。举个例子，如果一个销售人员收取 10% 的佣金，然后他连续两年每个月保持 1000 美金的销售额，则他应该连续两年都获得每月 100 美金的佣金，而不是在两年后一次性结清 2400 美金的佣金。并且，这样的佣金制度还可以激励销售人员引导顾客的预付行为，因为这样他们就可以提前收到他们的佣金了。

问题➁ ：没有鼓励客户的预付行为

事实上，引导顾客预付结算可以大大提高公司的现金流状况，并且可以为企业赢得更多的成长时间

问题➂ ：过早地招一些不需要的人

这种情形多发生在创业者融资过多，并且觉得他们应该想办法把这些钱用起来的时候。比如说你在第二个月就招收了一个新的销售人员，但是直到第七个月你才有可用于销售的产品，那么这就相当于你烧掉了很多钱养着一群没有事情可做的人。

如何规划？

规避上述时间错误的方法异常简单，当你做规划时，比如你的关键事件和里程碑事件时，你需要进行以下的考虑：

• 对于规划中的任何一个项目，比如说招聘一个新的工程师，或者重要的市场主管时，你需要衡量这些项目需要多长的执行时间，这个项目会从何时开始增加成本，以及这个项目会从何时开始产生回报。

• 在可能的情况下，优先推进那些增加收入的业务，而把那些减少成本的放在次要位置——先开源后节流。

• 当一轮的成长期接近尾声时，你需要清楚地知道，收入和成本可能对你的下一轮融资产生哪些影响。

• 条理清楚地检查一遍你的规划与外部因素的关系：客户的销售周期、行业的季节性因素、以及监管部门规则等。

• 如果你发现你没有足够的资金来达到你的预期目标时，你有几个选择：A ——筹更多的钱；B ——调整目标；C ——改变战术策略。如果你无法让计划起作用，那么失败的风险将会大大增加。（转载自 经纬创投，编译自codingvc.com，作者 / Leo Polovets ，题图 / Serge Najjar）

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如果你选择B调整目标，那我只能说，不要只想着先挣一个亿；

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