寻找不确定时代的数智化转型之锚

今天企业家面临最大的确定性是如何应对巨变时代的不确定性。历史上从来没有任何一种技术像数字技术那样能够在如此短的时间对人类产生如此深远而广泛的影响，人类开启一场向数字大陆迁徙的伟大旅程，构成这个大陆的底座是芯片、算法、数据、软件、网络、知识、传感器、数据库、云平台等。未来十年全球数字经济最重要的主题之一是数字基础设施的重构、切换与迁徙，以及基于新型数字基础设施的商业生态再造。

以初心为锚

今天，所有企业家都在思考一个问题，数智化转型的逻辑起点是什么？适应需求巨变。当消费者已迁移到数字新大陆，一个人的衣食住行消费旅程中，从商品服务的发现、研究、购买、付款、履约、售后等各个环节，实现了物理世界与数字世界的融合，消费者的决策链路、履约方式已经全面数字化，消费者不仅关注功能性诉求，而且关注内容、服务、参与度、社交体验、分享与交流等体验诉求。未来十年，企业面临的重大挑战是如何面对消费者表达权、话语权、选择权、参与权的崛起，如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。

无论时代如何变迁，企业的初心都是如何更好的服务和满足客户，这就是初心之锚。面向初心之锚，数智时代企业需要思考的是如何实时洞察客户需求、如何实时满足客户需求。

丹尼尔·卡尼曼、理查德·塞勒分别是2002年、2017年诺贝尔经济学奖获得者，作为行为经济学的开创者，他们重要的贡献在于认识到人们的决策有时不是理性的。人们选择有确定效应：在确定收益和“赌一把”之间，多数人会选择确定收益；有反射效应：在确定损失和“赌一把”之间，多数人会选择“赌一把”。换一个角度，我们要思考的问题是不转型、慢转型最大的风险是什么？我们放弃高风险的数字化项目，我们是不是就没有风险？事实上不是的，我们缺失数字化战略时候，我们风险的确定的，可以概括成以下五个方面：市场失焦、营销失语、管理失衡、系统失灵、增长失速。

⏩市场失焦：数字经济时代，我们不知道客户是谁，客户在哪里，客户喜欢什么，客户体验如何？如何给我们反馈？因为不了解客户需求，我们不清楚生产什么？生产多少？采购多少？如何排期？我们只有用猜测及近乎赌博的方式去决策。

⏩营销失语：没有数字化，我们不知如何给客户讲产品和服务的故事。很多时候，我们在营销的时候不知道对谁讲，在哪讲，讲什么，如何讲，讲得效果如何？

⏩管理失衡：在管理上，我们可能面临前后失衡，一线打仗的前台是不是能得到后台的有力支持？左右失衡，企业跨部门间高效协同、与供应商销售商协同；上下失衡，董事长、总经理数字化转型的决心是不是能得到中层和员工的响应；虚实失衡，我们企业文化跟企业数字化转型要求的内在匹配度。

⏩系统失灵：原有的信息系统越来越难以适应需求的快速变化，企业的供应链、柔性生产、财务、库存、新品开发的速度跟不上业务发展的需要。

⏩增长失速：当数字化战略的实施缺失，带来的必然结果是增长失速。

今天，对企业来说，无论是否启动数字化转型，无论以多大的力度、速度推动数字化变革，我们都面临风险和不确定性。不能说不投入、不冒风险就没有风险，而是不投入、拒绝冒风险可能遭遇更大风险。很多时候，不转型的风险往往是确定的，而转型的收益是不确定的；很多时候，数字化转型的动力不是因为收益可以预期，而是因为不转型的成本、风险是难以忍受的；很多时候我们转型的发动机不是CIO、CPO、CEO们在推动，很多时候是我们竞争对手的CIO、CEO在促进我们转型。今天，对于大多数企业而言，数字化转型不是因为喜欢变化，而是不得不做的一场转型。

以实践为锚

长期以来，欧美发达国家数字化一直走在前列，许多人的心理认知是，美国企业数字化的今天就是中国企业数字化的未来。今天，许多人对数字化的认知是由ERP、CRM、SCM、MES等概念体系构成。事实上，这些概念的核心理念是在40多年前提出来的，其所描绘的是一个旧大陆、一张旧地图。在云计算、人工智能、IOT等新技术推动下，中国作为全球最大的消费互联网大国与制造业大国的两个优势的叠加，我们正在进入一个新大陆，伴随着消费者需求的充分表达，伴随着资源优化从企业内部向全产业链拓展，伴随着云原生以及软件和应用系统开发、运营方式的变革，我们面对的是全场景、全生命周期、全要素的数字化转型，面对的是基于需求、场景、角色的新开发体系，面对的是如何从企业内部资源优化到面向消费需求的资源优化，用传统的概念体系、旧地图找不到新大陆，今天当我们重新定义新大陆的时候，原有概念体系越来越难以更加精准描绘新大陆。

中国正在探索独特的发展道路。成立仅4年的美妆品牌完美日记在美国上市，市值达到122亿美元。在食品、服装、家电、美妆等传统红海行业中，一批独角兽借助平台基础设施加速崛起。在2020年，天猫平台平均每9天就诞生一个销售额过1亿的新品牌。过去3年，天猫已长出10万个新品牌。以阿里犀牛制造代表了行业数字云原生趋势，是全球第一个制造企业核心要素全面上云的公司，第一次实现了从需求、设计、研发、生产、供应链等资源的全局优化。

阿里帮助企业建立端到端供需精益匹配运营体系，基于数据驱动的消费者运营、产品研发测款、全渠道管理、快反工厂搭建，助力服装等传统行业商品企划、设计打样、试销测款、生产交付周期比传统方式提高了6倍、2倍、2.7倍和3倍。2018-2019年天猫支持帮助家电、3C、化妆品等重点行业的新品缩短研发周期，同比去年平均缩短1/3；基于销量的精准预测，鞋服领军企业平均生产出货时间从45天减少到20天。

40年前提出“实践是检验真理的唯一标准”，今天对于数字化场景仍然适用。对于今天国际国内所有关于数字化的理念、理论、方法、方案、模式，我们的基本态度是，学习而不迷信，理解而不盲从。以实践为锚意味着，双循环背景下，传统的Copy to China有可以转化为 Copy from China。只有把新思想、新技术、新方案深深扎到中国最新的商业实践，扎到人潮汹涌的商场、机器轰鸣的车间、散发着泥土芳香的牧场，只有从根本上解决了商业世界的成本、质量、体验、效率等问题，才会找到数智化转型的未来。

以未来为锚

没有未来观，就没有前途。数智化转型既要脚踏实地，也要仰望星空。

未来十年是数字基础设施的安装期。面对复杂的商业场景，在过往二三十年所构建的传统IT架构及解决方案，越来越难以适应商业系统的复杂性，越来越难以快速地对需求的碎片化、实时化做出精准的、科学的、实时的、低成本的响应。

以物联网、云计算、边缘计算、人工智能、移动化、数字孪生等为代表的智能技术群落，在不断融合、叠加和迭代升级中，为未来经济发展提供高经济性、高可用性、高可靠性的技术底座。伴随着OT与IT融合、云架构升级、微服务落地，传统僵化开发模式和陈规桎梏正在被打破，人们正在构建面向复杂商业世界的新解决方案，一个新的数字商业基础设施正在兴起。

今天IoT+5G+云+AI+数字孪生所构筑的数字基础设施体系更复杂，在数据+算力+算法的这套体系中，基础设施功能的发挥更大程度上取决于多种技术的集成，技术迭代的频率更快、相互依赖性更强、整体功能演进的速度更高效。这个数字商业基础设施，是把原有的基于计算存储的资源不断迁移到云平台上，把原有孤立的、分散的业务系统打碎，重新构建在基于云计算及中台体系上，包括数据中台、业务中台、IoT中台，各种各样SaaS化的应用软件，可以形成面向角色、面向场景、响应需求的解决方案。基础设施的切换的价值在疫情期间已经得到了充分体系。

从基础设施的视角看，数字技术在解构一个旧世界，建立一个新世界，即一个数字孪生世界，数字社会的终极版图就是在赛博空间构建起一个与物理空间泛在连接、虚实映射、实时联动、精准反馈、系统自治的数字孪生世界，这一历史进程将会持续二三十年。

数字孪生的世界，就是在比特的汪洋中重构原子的运行轨道，物理世界与数字世界的交互将实现从静态、动态向实时不断演进，这将驱动赛博空间的数字孪生无限逼近真实物理空间，基于“物理实体+数字孪生”的资源优化配置将成为数字经济的基本形态。数字孪生世界的意义在于，在比特的世界中构建物质世界的运行框架和体系，构建人类社会大规模协作新体系。从这个意义上来看，数字基建是就构建数字孪生世界大厦的“地基”。

全球数字化转型的新一轮竞争大幕已经开启，围绕2B端数字化产品和解决方案、商业模式充满了历史性机遇，竞争也更加激烈。

以激发创新为锚

数字时代，什么是最稀缺的资源？创意及具有创新性思想的人。

面对不确定性，面对数字化转型，所有的组织都要思考一个问题：如何从工业时代的组织向数字时代的组织切换。

1995年7月，芝加哥持续高气温热死了700多人，2002年美国社会学家写了一本书《热浪：芝加哥空难的社会剖析》，作者提出了一个问题：运行在强规章、惯于处理确定性事件的传统组织，能否有效地应对一次突发事件？很多时候面对一个不断变化的市场，企业按照原有的工作方式、思维方式操作，可能没什么错，但是在一个高度不确定性的环境中，失误将不可避免。基于确定性的组织行为惯性，是造成突发事件应对失误的元凶。互联网竞争策略中有一个关键：高频打低频，一个组织的常态与突发应对的区别在于：常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求。

从工业时代到数字时代，组织的切换演进表现在：决策单元从线性控制的单中心到网络协同多中心，组织特征从机械化到生态化，任务来源从上级组织安排到自己定义，决策法则从制度导向到文化导向，决策过程从流程导向、程序优先到效率导向、效率优先，决策意识从坚持经验主义到警惕经验至上。

如何构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制，是一个组织从工业时代向数字时代切换的必由之路。面向数字经济时代，所有的组织要掀起一场“转基因工程”，掀起一场组织文化的转基因工程。只有完成了组织层面上的转基因工程，企业才能够迈入数字经济时代。因为数字经济时代加速了组织的分化。面对不确定性，传统的僵化的组织暴露了，组织能力失衡，需要构建一个与需求相适应的，开放的，扁平的，灵活的组织体系。

实施组织层面的转基因工程，组织边界需要从封闭走向开放，从Manager到Leader，组织方式的核心问题是如何鼓励自组织的涌现，重建组织的生命周期。要从串联走向并联再到网络，最终构建出一种生态型的组织。组织架构一定是大中台、小前端，能够对前端的作业单元给予充分赋能和支持，使得它能够面对需求的变化，做出实时、精准、低成本的响应。

面对数字化转型大变革，企业思维需要实现三个转变：一是以不确定性应对不确定性。面对需求的不确定性，企业需要以数据+算法的策略应对不确定性，需要摒弃冗余思维、静态思维，走向精准思维、动态思维。二是以增量革命构建新型能力，企业数字化转型，就是要把软件、设备、流程优化、管理变革最终都要转化为企业的新型能力。这是数字化的出发点，也是落脚点。三是从产品商到客户运营商（Customer Operator），通过产品服务与客户建立一种“强关系”，能成为24小时在线，了解、预测、满足客户需求的“客户运营商”。