企业家牛不牛逼，有时候看他们的演讲就知道了
我现在越来越觉得，成功没有偶然。
虽然成功离不开运气和机遇，但是，机遇是给有准备的人的。
有些牛逼公司的老板，确实眼光格局是高人一等的。
国内我们都知道，华为老总任正非的演讲，几乎每篇都是精品，很多人都会去学习研读，我也不例外。
任总思维的深度和广度确实令人吃惊。
举个例子，在我印象里他是第一个提到物理，数学等基础科学层面的比较优势的。
华为的成功和数学这个比较优势关系密切。
2012年7月2日下午，任总与2012实验室干部与专家座谈时，提到，
“华为公司的优势在于数理逻辑，不在物理界面。”
“我认为用物理方法来解决问题已趋近饱和，要重视数学方法的突起。”
1月22日消息，华为心声社区刊发了任正非签发的题为《星光不问赶路人》的电子邮件。在邮件中任总表示，
“我们是从九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。”
任总有次到北京出差，约著名管理专家王育琨在北京贵宾楼饭店喝下午茶，期间他们谈起日本企业家稻盛和夫。
王育琨更欣赏稻盛和夫的哲学。
任总打断了他：“你不理解稻盛和夫！”.
“华为具有全球一流的数学家，但他们却具有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上他！”
大部分人的思维都是流于表面，只看到了别人让我们看到的东西，但是一个公司和国家真正成功的秘诀却看不到。
任总在这点就看得很明白，科技行业归根结底靠的是包括数学家，物理学家，化学家等在内的各种科学家。
一个国家在科学层面的比较优势是根基，企业只是这些根基上长出来的花朵。
我之前写过文章，提到华为3G，5G的成功，和一个俄罗斯数学家，一个土耳其数学家关系密切。
华为正是因为对数学的重要性有深刻认知，才不断取得了一个个辉煌的成功。
任总的任何一篇文章，仔细研读都是宝库。
举个例子，前面提到的与2012实验室干部与专家座谈的纪要
中，还有一段话让我印象特别深刻。
“我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？我就举个例子来说明：比如空中客车和波音的的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样就不需要枢纽中转就可以直达这个小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。我们今天就要假设未来的架构是什么样的架构？如果我们假设都不清楚，我们对未来就是一个赌博”
这段话提到了波音和空客的区别，归根结底来自于他们对这个世界的认知不同。
波音认为世界航空应该是网络型，点对点，空客认为世界航空应该是枢纽型，通过枢纽中转。
所以，华为也要对未来的通信网络架构做出最关键的假设。
这个关键假设错了，后面的产品研发就会跟着错。
企业和企业之间的区别，很多时候就在于企业老板的关键假设不同。
为什么他们的关键假设不同，因为他们的认知格局不同。
国外企业家里，亚马逊老板杰夫·贝佐斯和特斯拉老板马斯克是我眼中认知格局最牛逼的人。
譬如，杰夫·贝佐斯的人生哲学中最重要的就是“后悔最小化模型”。他放弃了华尔街的优厚工作，因为他不想在步入80岁高龄时还在为没有亲身经历互联网浪潮而后悔。
刚要创业的时候，他母亲曾建议他可以利用晚上或者周末经营新网店，他拒绝了。
“因为事情瞬息万变，我需要马上行动。”
因为“后悔最小化模型”，所以杰夫·贝佐斯做事情非常有魄力。
但是他这个魄力又是建立在长期主义的基础上。
他在1997年致股东的信就已经明确提到了这一点。
“一切以长期价值为中心”。
“我们将毫不犹豫地，投资那些有助于提升我们市场领导力的机会。这些投资有的可能会得益，有的或许不会，但我们至少能从每一个案例中汲取有价值的经验教训。”
“如果一定要在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会选择后者。”
当然了，上面这些都是哲学价值观层面的，是根基，在此之上他又在公司经营层面衍生出了其它著名的举动。
譬如他在1999年致股东的信阐述了2000年的计划。
“增加用户数量，并建立更紧密的用户关系”
“我们必须努力增加用户数量及用户购买量，提高他们的购物频率与购物满意度。”“扩大产品与服务种类”。
“在扩大产品与服务种类过程中，我们给整个公司创造正向循环。用户访问频率越高，我们将他们转化为回头客所花的时间、精力、营销投入（不管是有形的还是无形的）就会越少。”“提高运营水平”。
“高效的配送效率将增加商品配送次数，从而降低每个订单所需的联系及用户服务成本。而这些又能提高用户体验，打造更好的品牌，又能降低获取新用户与留住老用户的成本。”
2011年贝索斯给亚马逊股东的信中提到，三个看似无关的计划——亚马逊网络服务、亚马逊物流和 Kindle 直接出版——其实建立在同一个前提上。
“去掉看门人（gate keeper）”
“我强调这些平台的自助服务性质，因为它很重要，原因我认为有些不明显：即使是善意的看门人也会减缓创新。当一个平台是自助服务时，即使是不可能的想法也可以尝试，因为没有专家看门人总是说：“这永远行不通！” 你猜怎么着——许多不可能的想法确实有效，而社会是这种多样性的受益者。”
从杰夫·贝佐斯的这一系列讲话中可以看到，他的思维哲学层次是非常高的，洞察力很强。
特斯拉老总马斯克的第一性原理就不用说了，很多人都很熟悉了。
他和亚马逊老板一样，刚创业就已经建立了长期战略，并严格按照这个战略执行，而且确实取得了巨大的成效。
特斯拉创立之初就设定的长期战略是什么呢？
2006年马斯克写的长期战略可以在特斯拉官网看到。
“The Secret Tesla Motors Master Plan (just between you and me)”。
战略是这样的：
Build sports car
Use that money to build an affordable car
Use that money to build an even more affordable car
While doing above, also provide zero emission electric power generation options
换句话说，先从最高端的电动跑车开始，一路降低成本，做出成本越来越低的电动汽车。
这个战略看起来简单，但其实建立在对人性的洞察，对消费需求的洞察，对电动汽车制造成本的洞察之上。
这个顺序一步都不能错，错了就没有今天特斯拉的成功了。
因为特斯拉作为电动汽车的先驱，一路都在走钢丝这种高难度动作，企业的资金和时间层面根本没有多少容错空间。
换其它企业家来搞，他们可能一开始没想明白，例如先做一个低端汽车，或者先做一个中端汽车，那么事业可能就完蛋了。
国内的企业家我目前印象深刻的其实有两个。
第一个老板是中通快递的老板赖梅松。
中通成立于2002年，是通达系中最年轻的成员。
那为什么中通能够最后入场，现在却成为通达系的老大呢？
这肯定和老板的认知是分不开的。
因为中通最早明白了陆运快递的本质，中转直营化是关键。
2005年中通率先运营省际班车，开“中转直营化”先河。
我之前在写快递行业的文章中引用了中通老板赖梅松的讲话。
“最早一个快递包裹得经过四次分拨才能到消费者手上，现在整个行业基本没有了。三次分拨的有一点，两次分拨的占大多数。未来如果能消除三次分拨，减少两次分拨，增加一次分拨，发展零次分拨，那效率就会进一步提升。“
“比如从桐庐发一车快递到上海，现在要经过杭州转运中心的分拣，如果做到桐庐跟上海直链，不通过杭州，它的交易速度更快，成本也更低。算一下，上海到杭州运费1200块钱，杭州到桐庐运费1000块钱，上海直达桐庐有可能只要1300块钱。但这取决于你的规模、业务量。没有足够的业务量，比如一车直链到上海只有30方货，那是划不来的。规模、业务、效率，这些是一个整体。“
“只有业态更丰富的时候，在整个物流板块资源才会充分利用。以快递和快运为例，如果两家网络没有血缘关系，资源效率就不会高。比如今天广东深圳的一部快运车发到河南洛阳，如果是单家网络，回程可能就是开空车回来；如果是两家结合的网络，通过大数据计算，回程可以顺路取快递，让它的资源效率最大化或者更大化。”
可以看出，赖梅松对规模效应的认知是非常清晰的。
首先快递板块要做大规模，才能支撑中转网络继续简化，减少两次分拨，增加一次分拨，发展零次分拨，从而提高网络效率。
其次仅仅快递板块做大规模还不够，还需要通过与快运，冷链等协同，进一步增加规模效应。
第二个老板是谁？
其实就是格科微的老板赵立新。
9月15日，格科微董事长兼CEO赵立新出席第二届中国（上海）自贸区临港新片区半导体产业发展高峰论坛。
听完格科微老板在这个论坛的演讲，就可以明白了，他对规模效应的认知是非常深刻的。
CIS晶圆的出货量至关重要。
要提高CIS晶圆的出货量，必须做好手机市场，因为手机市场的CIS晶圆的出货量最大。
格科微为什么要搞Fablite而不是完整的IDM，道理也很简单。
“我认为中国设计公司一定会从Fabless向Fablite转变，不是向IDM模式转变。因为IDM是说百分之八九十的制造自己做，目的是减低成本。但是其实我们任何一个设计公司建工厂，都无法跟中芯国际、华虹他们来竞争，原因他们的规模太大。所以做工厂的目的，是让设计和工艺结合。”
规模效应是经济学里最重要的一个概念之一。
战略管理大师美国学者迈克尔▪波特（Michael E.Porter）认为企业只有三种战略，分别是总成本领先战略、差异化战略和集中专一化战略。
而行业老大一定是总成本领先战略。
那么总成本领先战略归根结底靠什么？
靠的是规模效应。
看懂了中通快递赖梅松和格科微赵立新的讲话，就能对规模效应有深刻的理解。
那么，就很容易理解我之前说的，迈瑞医疗比安图生物的规模效应更加显著，格科微比敏芯股份的规模效应更有优势。
恰好高瓴资本同时投资了安图生物和敏芯股份。
别的我不知道，但我可以说，从规模效应角度这两笔投资都不够完美。
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