史无前例的大衰退：起底全球最大矿业机械制造商卡特彼勒
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文 | 扑克投资家内容团队，马也 赵晖
编辑 | 扑克投资家，转载请联系rym@puoke.com授权
在工程机械行业，卡特彼勒（Caterpillar）作为全球最具影响力的土方机械解决方案提供商可谓是家喻户晓。可是这家全球最大矿业与建筑业机械制造商昨天表示，由于全球建筑业和矿业活动放缓，所有核心市场对重型机械的需求依然颓靡不振，公司二季度全球机械销售同比下滑12%。这已经是该数据连续第43个月为负值。
在公司历史上是史无前例的。即使是在金融危机期间，卡特彼勒也只不过出现了19个月的连续下滑。
依照卡特彼勒提供的数据，全球销量最差的地区是拉丁美洲市场，同比跌幅达38%。北美地区销售同比下滑12%，亚太市场销售下降7%，欧洲、中东和非洲市场销售降低4%。
卡特彼勒的业务主要分布在能源、建筑和交通行业，近两年中国经济增长明显下行直接导致房地产建设和建筑业务增长放缓，对公司的主要业务板块发展造成了很大的影响。2015年，卡特彼勒全球收入470.11亿美元，同比下跌80亿美元；利润35亿美元，同比下跌23.8亿美元，每股收益由前期的6.38美元迅速降至4.64美元。
卡特彼勒业绩低迷不仅仅是一家公司的问题，这可能表明全球工业已步入衰退。从一些简单的对比就能看出卡特彼勒肩上的压力：2015年全行业10-90吨液压挖掘机在中国市场的销量约为2.3万台左右，而在2010年的巅峰时期，卡特彼勒的销量就高达11.2万台，2011年3月全行业在中国一个月就卖出了2.7万台，比2015年全年还多。
去年年末的时候，我们扑克投资家还在《矿业有多惨：澳洲这场工程机械拍卖告诉你》（点击阅读）这篇文章里披露过在澳大利亚一家矿业服务公司最近的重工业机械拍卖上，原价290万美元的卡特彼勒992C装载机居然仅售1.5万美元。由于大宗商品泡沫破灭，原价成百上千万美元的煤矿开采机械设备一下子毫无用处，不得不以惊人的折扣价拍卖。澳大利亚新南威尔士一家破产的矿业服务承包商Big Rim举行资产拍卖时，该公司的20辆卡车，每辆可能价值60万美元，现在拍卖只能收回约4万美元。
今年1月，卡特彼勒公司一季度业绩预告显示，2016年全年可能是公司连续第四年遭遇销售和营收减少的一年。矿业相关的生意都被大宗商品价格低迷给拖累了，除非中国的经济能够好转，不让卡特彼勒的建筑和资源业务会很难提振。
7月26日，也就是今天发布二季度财报。市场预计，该公司每股盈利（EPS）将为0.96美元，营收将为100亿美元，低于去年同期的123亿美元。去年该公司全球销售额为470亿美元，较2012年锐减40%。
面对行业不折不扣的寒冬，卡特彼勒表示，正在做战略性大重组，也做好了产能的管理准备。大幅裁员计划是其中之一。2018年底前，公司计划裁员1万人，而今年年末约有4000~5000人将会离开公司，多家工厂也会很快关闭。通过裁员、关厂等一系列措施，卡特彼勒希望实现每年可省下15亿美元。
在对旧业务大刀阔斧地进行改革的同时，卡特彼勒还尝试在新兴科技领域大量投资，尝试了包括3D打印、热力成像手机等新兴产业。在过去五年时间里，它平均每年在研发上投入逾20亿美元，这相当于它全球销售额的4%。风险投资部门也在不断寻求新技术，其中就有无人机这一项。卡特彼勒的研发专注于排放控制、提高效率、减少成本、提高生产力和安全性，以及减少对环境的影响，例如远程控制、自动化、混合动力、能源储存和恢复以及可替代燃料等等。
为了确保专注力并便于管理，卡特彼勒将技术战略分为四个部分：能源和交通、机器和机器系统，自动化和企业解决方案、工厂技术解决方案。在确定战略之后再配合精益制造、代理商能力加强等，都会促使卡特彼勒加快实施数字化战略。但是这些举措能否助力气卡特彼勒在行业复苏的时候取得坚实的业绩，可能还有待时间的检验。
这家百年巨头如果真的不幸倒下，那将是非常令人唏嘘的。回顾卡特彼勒走过这一百多年的风风雨雨，会发现它对整个人类的历史，都产生过许多重要的影响。
从“毛毛虫”说起
卡特彼勒的英文“caterpillar”原意是“毛毛虫”。卡特彼勒早期设备是以它的创始人之一本杰明·霍尔特（Benjamin Holt）的名字命名的，就叫“霍尔特（Holt）”。后来是一名美国人威廉·穆兰德（William Mulholland）将其更名为“卡特彼勒”，同时，还赋予了“caterpillar”一个崭新的含义——“履带车”。
这场“更名风波”还得追溯到上个世纪初。1908年正值老罗斯福（西奥多·罗斯福，就是《博物馆奇妙夜》里面骑马举剑的那位）卸任美国总统职位、绰号“微笑的比尔”的威廉·塔夫脱上任伊始之际，严重缺水的洛杉矶（Los Angeles，California）开始大兴土木，建造渡槽引水。
洛杉矶到欧文斯水域的渡槽线路图
水源位于距离洛杉矶市区达数百英里的欧文斯流域。建造这么一条由成千上万个上吨重的输水管道连接而成的渡槽并不是件轻而易举的事，首要问题就得解决原材料运输的问题。
因为渡槽所经地区都是荒漠，对于只有不到30年发展历史的汽车来说，跨越没有一条道路、起伏颠簸不断的荒漠在当时简直是难以想象。因此，负责建造洛杉矶渡槽（The Los Angeles Aqueduct）的洛杉矶渡槽局这下犯了难。
天无绝人之路。就在这时，第一批拖拉机刚刚下线的霍尔特找到了当时的洛杉矶渡槽局首席工程师威廉·穆赫兰，信誓旦旦地说他的拖拉机能够担此大任。反正也没其他辙，威廉·穆赫兰只好信其有了。
很快，第一批下线的100辆霍尔特拖拉机中有27辆驰骋在莫哈韦沙漠（The Mojave Desert）上，并且在一开始就发挥了非常显著的作用，显示出了机械无与伦比的力量。当消息传回洛杉矶市，大家大为震惊，当时又有28个人购买了霍尔特拖拉机。
聆听着不绝于耳的引擎轰鸣声，注视着逾越在山坡丘陵之间的霍尔特拖拉机，威廉·穆赫兰也由衷地为他当初做出的决定感到自豪。
由于当时的霍尔特拖拉机采用的是履带式行走装置，所以威廉·穆赫兰评价道：“它‘爬行’的样子像卡特彼勒。（It crawls like a caterpillar.）”于是”卡特彼勒“的名字声名鹊起，并开始广泛地流传于世。
无奈被骡子“顶替”
可惜好景不长，人们发现，在使用过程中，卡特彼勒拖拉机会不时发生故障。
其实发生故障在所难免，本无可厚非，可是人们希望，卡特彼勒拖拉机能够凭借其高效的运输能力和低廉的运输成本替代传统的劳动力运输方法。但是高昂的维修费用使大家望而却步，导致最终不得不忍痛割爱，放弃继续使用卡特彼勒拖拉机，取而代之的仍是“老伙计”——骡队。
卡特彼勒的创始人霍尔特也无可奈何，只能接受这令人哭笑不得的事实。
失之东隅收之桑榆
霍尔特当时的心境我们可想而知，但这也不一定全是坏事。我国古人讲，福兮祸之所倚，祸兮福之所倚。有了这次”滑铁卢“，卡特彼勒的研发团队从中汲取了许多宝贵的经验和教训，收获了多种解决方案和技术改进，例如纯钢构造、三速变速箱、更好的弹簧悬架系统、更好的离合器和增强型零件。
时至今日，卡特彼勒已成为世界上屈指可数的工程机械行业之巨擘，以其产品的高可靠性和耐用性而闻名遐迩，我想，这和当年痛彻心扉的经历不无关系。
一战功臣
1913年洛杉矶渡槽工程完工之后，卡特彼勒迎来了第一个辉煌时期——与美国军方的“蜜月”。
1914年，一战爆发。战争初期，美国并未参战，但这时霍尔特（卡特彼勒创始人之一）已经向英国、法国和俄罗斯输送了1200辆拖拉机。值得一提的是，尽管这些拖拉机的原始使命是应用于农业生产，但是这些政府直接将拖拉机发往前线，军方将其用于运输大炮和补给品。甚至当英国陆军E.D.Swinton上校看到卡特彼勒拖拉机作业的情景，遂借鉴其履带原理，赋予了坦克标志性的运动形式。
在美国宣战后，卡特彼勒凭借与美国陆军军械部之间建立的关系，霍尔特扩大了工厂规模以生产政府要求的大量拖拉机。在一战期间，卡特彼勒总共为协约国集团生产了5000多辆拖拉机。
毫不夸张的说，卡特彼勒在一战中居功至伟，立下了汗马功劳。
而由于参与了陆军机械的研制，卡特彼勒在第一次世界大战后迅速成长起来，战争的播撒和示范效应，使得无数国家的订单开始涌向这家正在展现勃勃生机的企业。这也是企业第一次面对世界化运营，卡特彼勒需要考虑的是：如何建立自己销售渠道的基础?它的难点在于，这不是一家快速消费品公司，在内行对内行的领域中，稳定而牢固的合作基础远比任何事情都要重要。
最终，卡特彼勒决定除了针对一些新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，企业的核心将继续定在代理商体系上。百年间，卡特彼勒在全球近200个国家和地区建立了数目庞大的代理商销售网络，并靠这些代理商在企业与顾客之间架起了坚实的桥梁。一般来说，代理商制度有三大优势：第一，可以快速拓展市场，而且有利于降低回款风险;第二，厂家可以掌握主动权，代理商只代理委托方销售产品，并不拥有产品所有权;第三，代理商体系可以为厂商带来双向沟通，并带来长期稳定的合作关系。
由于卡特彼勒是由贝斯特和霍尔特两大公司合并而来，因此它也继承了这两大公司的优点——霍尔特的科研和贝斯特的代理商体系。实际上，代理商体系也成了卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。卡特彼勒在战后至今创造的辉煌，实质上与其在两个重要制度上的重拳出击是分不开，这两个制度分别是它独特的代理商制度和对资本的运作制度。
代理商制度
在卡特彼勒流传最广的是上世纪80年代卡特彼勒和经销商的故事。当时，世界工程机械市场竞争是相当激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了经济危机的影响外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场，使得卡特彼勒的市场急剧萎缩，小松甚至降价40%“包围卡特彼勒”，迫使其陷入亏损，甚至至每天损失100万美元的地步。到1984年，卡特彼勒已经连续3年亏损，举步维艰。当时，日本产品大举进军美国市场，并在世界各主要市场占据了重要地位。很多经济学家预言，卡特彼勒的产品将被日货取而代之。
在最为困难的时期，卡特彼勒在全球的销售量一年中下降了约40%。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场，但卡特彼勒由于成本高，加之相对日元，美元升值太快，更让出口雪上加霜。
为扭转困境，当时的卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳，忍痛减产，甚至不得已大批裁员。但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明确表示，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的，不应该由代理商来承受卡特彼勒的困难和压力。随后卡特彼勒扛起了来自市场的大部分压力，在最最艰难的1982年至1984年连续3年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，承受了总共9.53亿美元的亏损。
尽管付出了这样惨痛的代价，却为卡特彼勒换来了最稳定的代理商团队。在卡特彼勒最困难的时刻，全球范围内没有一个代理商离开，而当行业复苏时，卡特彼勒当年的付出获得了数倍的回报。以墨西哥市场为例，最艰难的日子里，卡特彼勒的5个代理商都留了下来，也是这一地区同类企业中唯一保存下来的代理商队伍，在经济复苏后立即得到了大部分生意。卡特彼勒终于在经历了数年的亏损后，又重新取得了世界范围内的行业领先地位。
卡特彼勒的代理商体系在此基础上更加完善，并成为了哈佛大学教材中的经典案例。在卡特彼勒领导者看来，代理商体系最重要的核心就是它的分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系。用卡特彼勒人的话说就是：“虽然我们认为自己比竞争对手拥有更加优秀的工程师和制造厂，但我们确信，效率高的分销系统和优质的售后服务，才是我们超越对手的最大优势。”
这样的认知直接使卡特彼勒把代理商和消费者牢牢绑在了自己的船上。在对待消费者问题上，卡特彼勒有这样一个理念：消费者购买了卡特彼勒设备的同时，还支付了服务费用和品牌价格，所以，消费者即使在购买卡特彼勒设备30年以后，依然能买到卡特彼勒的配件。而为了保证这一承诺实现，卡特彼勒在产品、零部件、存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面都和代理商进行调试。
比如，代理商只需通过电脑网络的查询及订货系统，就可在最短的时间内获得40万种不同的零件。卡特彼勒更承诺，在世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的零件更换和维修服务。卡特彼勒总裁爱德华·莱普曾反复强调自己企业的产品定位：“我们不是简单地把产品推销出去就了事的公司，购买了我们的产品就意味着卡特彼勒将会为你一直服务下去。”
在对待代理商方面，卡特彼勒的做法可圈可点。威普咨询合伙人林弢曾根据在卡特彼勒美国总部工作数年的经历得出惊人的结论：某种程度上彼此双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。林弢说，平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年，这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商。
实际上，卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务。例如，当一家私营代理商的负责人到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该负责人工作期内，这些研讨会将举行2-3次，以确保其接班人能够顺利过渡。再比如，卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，当这些代理商的孩子大学毕业时，卡特彼勒会帮助其安排全职的工作。
一般来说，卡特彼勒会安排他们先做2到3年的零件推销员，然后再经营发动机生意，之后进行售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商负责人准备退休时，卡特彼勒已经能替他明确谁更有能力接棒了……
这种通过几代人建立起来的信任，正是其他公司难以仿效的“珍宝”。通常卡特彼勒与其经销商的合约只有数页，而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。
资本运作
在卡特彼勒的壮大过程中，不得不提其成功的资本运作。通过收购索拉透平，弥补了其产业链在涡轮增压发动机技术方面的短板;通过收购德国的马克机械有限公司，补全了船舶用发动机业务;收购英国的珀金斯公司，填补了自身250马力以下的技术空白，自此，卡特彼勒拥有了从小到大发动机的全系列产品……
然而，不为大众所知的是，在卡特彼勒的利润链条中，另外一个金融手段——融资租赁被充分运用在卡特彼勒金融服务部门。目前卡特彼勒的金融服务业务贡献的利润早已远远超过了设备销售，成为卡特彼勒的利润金牛。而且，它也成为卡特彼勒维护其经销商团队的重要手段。
卡特彼勒的财报显示，1989年-2004年间，卡特彼勒金融服务板块交货额占卡特彼勒集团设备销售收入的比重(即金融服务渗透率)逐年上升，从1989年的16%稳步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本维持在80%上下。换言之，卡特彼勒集团全球设备销售中有接近80%是通过卡特金融服务公司实现的。由此可以得出结论：卡特彼勒全球销售持续增长，很大程度上得益于卡特彼勒金融服务的巨大促销作用。
而租赁业务则是其金融服务部门的新兴业务。1997年，卡特彼勒建立了“卡特彼勒租赁店”，并把它作为卡特彼勒的附属品牌，通过卡特彼勒在全球的代理商为新老用户提供卡特彼勒工程机械、发电机组以及其他联盟产品的出租服务。目前，卡特彼勒在全球40多个国家拥有大约1600家租赁店，中国也有50多家，构成了世界上最大的工程机械专业租赁网络。
2007年6月，威斯特中国有限公司在北京建立了北方地区首家卡特彼勒租赁旗舰店，为中国客户提供“一站式”解决方案，包括：通过融资租赁，以租代售，以旧换新的多种方式购买卡特或山工设备;租用卡特及联盟产品;选择卡特认证的二手设备;获得快捷、专业的维修保养;为客户提供经过卡特彼勒培训并已经获得卡特认证的高技能的操作工人。
经营租赁、融资租赁、再制造成为支撑起这个新兴业务的三大核心力量。
首先，设备服务商以经营租赁为核心，建立起强大的经营租赁网络平台。
接下来，在经营租赁网络平台之上，卡特彼勒可以通过融资租赁，在设备产权流动过程中给经营租赁商或终端使用客户提供融资能力。经营租赁以融资租赁为媒介，达到规模的迅速扩张，同时结合融资租赁和经营租赁，为客户提供全面、整体的解决方案。
就像CAT797F、CAT8750那样造价高达数百万美元甚至数千万美元的设备，通过租赁平台，一旦出现资金风险，设备经销商可以马上回购，将设备补充进入经营租赁领域，赚取经营租赁收益，或进入再制造，整体翻新后，进入二手交易。
在此过程中，再制造也应运而生。设备经销服务商通过对废旧设备实施高技术修复和改造，不仅符合节能减排、低碳生产的要求，而且可以开创制造商、终端用户、设备经销商多赢的局面。
对于卡特彼勒来说，再制造还可以创造一个二手销售渠道，有助于其解决不良存货;对于经销商来说，可以通过以旧换新销售渠道，帮助卡特彼勒解决收购客户旧设备的问题;而对于终端用户来说，以收代修、以旧换新或者以旧换旧，交易灵活，提升了设备选择的空间。
卡特彼勒在全球建立了庞大的营销和售后服务体系，以这种“金融+销售”的整体服务来支持自己的市场销售，成功开辟了工程机械的后市场运作。目前，卡特彼勒从事后市场运营的公司资产规模、员工数量甚至已经远超制造业本身，租赁、二手交易、再制造等不仅成为其营销体系的重要组成部分，而且最大限度地发挥了其品牌效应，维护了其产品经销市场的流通秩序，是多环节寻求利润的有效措施。
正是这两大法宝，使得卡特彼勒在战后的数十年里攻城略地，扩张成全世界最大的工程机械制造商。但是在登顶之后，很多问题开始慢慢显现。
“折戟”金融危机
正所谓潮水退去，才知道谁在裸泳。2009年卡特彼勒公司，正处在这种尴尬之下。在连续作为全球工程机械领域最具领先优势的企业多年后，卡特彼勒惊奇的发现，一旦当其传统的成熟市场（北美及欧洲）强烈下滑时，其在世界其他地区的业务力量显然并不足以帮助它走出泥潭。
事实是，起源于2008年冬天的世界金融危机就像一颗深藏在暗处的定时炸弹，其以摧枯拉朽之势席卷全球，不但推倒了著名的雷曼兄弟，也粉碎了时任卡特彼勒CEO欧文斯不到一年前的“豪迈”宣言：在2007年的《致股东的信》中，时任卡特彼勒CEO的欧文斯曾这样自豪的写道：“如果有那么一年印证了卡特彼勒全球业务模式的整体实力，那就是2007年，我坚信卡特在任何行业的任何公司中都已占据了稳固的竞争地位，取得了全球性的胜利。”末了，欧文斯还不忘来一把美式幽默：“这一宣言比较张扬，但对此我从未如此自信过，我们拥有明确的战略、出色的全球生产基地以及完整的业务模式。”
欧文斯之所以如此自信的理由在于，伴随自2003年以来全球经济的整体持续繁荣，世界机械设备市场持续上升（以工程机械市场为例，其主要产品销售越过100万台大关，销售额达到1645亿美元，相比较1999年整整翻了一番）。在这种大背景下，彼时已经是机械设备行业全球领头羊的卡特彼勒公司，亦成功地到达其历史巅峰时期：这一年，卡特彼勒三大板块业务（工程机械、能源和动力系统、矿山设备）总共取得接近450亿美元的创纪录总收入。
究其成功的缘由，过去数十年，正是考虑到偏居北美市场可能带来的收入波动风险，卡特彼勒开始有目的地构建其全球性生产基地，并拓展产品和综合服务的范围。而至少一直到2007年年底，乍看起来，卡特彼勒布局全球的战略显然已经凑效。但事实果真如此吗？答案是NO!
仅仅一年后，欧文斯不得不在卡特彼勒2008年年报中写下：“前三个季度延续了2004年以来的繁荣，到了第四季度，情况突然发生了转变。坦率的说，在我服务卡特彼勒的35年中，从来没有哪一年有这么多因素发生如此显著、迅速的变化。”
糟糕的情况从2008年冬天一直延续到了2009年。2009年4月21日，卡特彼勒发布其第一季度财报：以1.12亿美元的亏损结束了其连续5年不断刷新纪录的疯狂增长。而这实际上也是卡特彼勒在长达17年连续盈利后的首次亏损。
不仅如此，更为不利的是卡特彼勒还发现，其一直给予厚望的以中国为代表的新兴市场此刻正在出现一些“变化”：以工程机械市场重要产品之一的挖掘机为例，统计数据显示，2009年前三个月，中国的挖掘机市场出现明显的“中进外退”：卡特彼勒下降11.6%，现代下降40%，小松、斗山也都出现不同程度的下滑；而与此同时，柳工、三一等中资企业的市场份额迅速攀升，其中三一的增幅高达119.3%。
当然，变化不仅仅停留在个别的产品领域，事实上2008年年底的时候，同样经过四五年的高速成长后，中国市场的领头羊企业徐工，其规模已经突破400亿元，而紧随其后的三一、中联也均强势冲破百亿元，柳工则几近百亿元。比这几个数字更为让卡特彼勒不安的是，2008年的金融危机，对上述几家中国企业影响其实并不大，与此同时，中国政府为应对金融危机而推出的“四万亿”投资，则更使得中国这个原本增速已经快到企业压根来不及布局产能的新兴市场，进入到新一轮爆发性增长之中。
熟悉发生在中国2004年前后“外资收购潮”的人想必都应该还记得，彼时，日益重视并迫切渴望在中国这样一个急剧增长的市场取得成功的卡特彼勒，很希望借助收购快速推进其在中国的业务。据当时的一些媒体报道称，诸如徐工、厦工、柳工等龙头企业均在卡特彼勒意欲收购的大名单之上。那个时候，除了徐工一家收入刚过百亿外，其余几家都仅仅不过数十亿规模，然而到了2009年再看，真可谓是“三年河东、三年河西。”
综合这几点不难看出，进入2009年以后，虽然卡特彼勒仍旧是全球老大，但其在战略上并不绝对安全：其一，卡特彼勒在中国这个增速快、规模日益扩大的市场并不具备领先优势；其二，中国本土正在成长起来一批卡特彼勒在未来的强劲对手！在2009年，这些显然成为摆在卡特彼勒高层面前，不得不面对的重要问题。
自2010年开始，卡特彼勒围绕中国多个产品市场密集而深入的投资布局。说的夸张一些，与2009年之前完全不同，卡特彼勒开始以一种近乎疾风骤雨般的速度，在中国市场一路狂奔。
明眼人可能已经发现了，这一回，与此前试图通过收购快速获得成功不同，卡特彼勒在中国开始变得“实际”起来了，其“积极而认真的打造本土研发能力、快速而有体系的布局产能、极为细致的将其一整套业务模式‘播种’到中国市场”。由此我们不难看出，卡特彼勒对中国市场的基本战略手段，正悄然发生变化。
但正如本文一开头所说的那样，中国市场也由于全球大宗商品市场的萎靡而逐渐疲弱，卡特彼勒能否最后依靠中国市场走出阴影，会是值得思考和观察的一个问题，让我们拭目以待。
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