蔚来汽车偷师麦当劳：卖汽车的？No, 实际它是搞电池出租的！
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文 | 扑克内容团队 寇美云
部分资料来源网络
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引言：有些公司销售的其实并不是你看到或者买到的商品，而是售卖的一种管理模式。就如蔚来也许不是个卖汽车的，而是做电池租赁生意的；国民男装海澜之家并不是卖衣服的，而是卖供应链管理的；麦当劳并不只是一个卖薯条汉堡的，而是一个做地产的公司。
蔚来汽车：放长线钓大鱼的汽车电池租赁生意
新能源汽车概念席卷地球，在购买新能源汽车的人群中，高收入阶层居多，购买新能源车不仅仅是作为一种代步工具，更代表的是一种环保和科技的理念。蔚来汽车，号称中国版“特斯拉”，我们先来看看它为何如此吸睛。
一、高富帅的血统
2014年11月，蔚来由李斌、刘强东、李想、腾讯、高瓴资本、顺为资本等深刻理解用户的顶尖互联网企业与企业家联合发起创立，并获得淡马锡、百度资本、红杉、联想集团、IDG、愉悦资本等数十家知名机构的投资。最为知名的是旗下EP9电动跑车，马化腾、刘强东、雷军等互联网大佬人手一台，车到底好用不好用，拉风不拉风另说，但这背后是满满的大佬站台的气势。
二、概念：汽车也能换电池
如果开着一辆价格并不便宜的电动车，却在行驶到一半的时候没电了，尴尬不尴尬。续航能力是电动车一个绕不开的话题，但除此之外还有一个充电时长的问题，连特斯拉都要推出快冲的技术来弥补。而蔚来想的一个办法，汽车和电池分开，换电池！当你驾驶的蔚来汽车电量不足时，车载导航会自动引导你到一个换电站，然后换上电量充足的电池足。与快速充电相比，3分钟更换电池的方法，比加油的效率还要高，因为一辆车加50升油所需要的时间比3分钟要长。在苹果手机普及之前，大家用的手机都是可以换电池的，以前也没见谁出门会装个充电器，倒是都会多装一块电池，大家可以想想哪一种方式会更方便。但毕竟汽车不是手机，换电池的效率不会就那么几秒钟，到底实施起来可行度又有多高，恐怕考验的是综合换电工程技术、客户消费模式、换电网络投资等等一系列的问题吧。
既然电池都可以更换了，那么售卖的时候，当然就可以把车和电池分开来计价了。根据我们从网上找到的资料，蔚来ES8分为两种型号，基准版补贴前售价人民币44.8 万元，限量1万辆的创始版补贴前售价人民币54.8 万元，除6万元补贴和10万元购买电池费用，整车到手价在28万元到38万元之间。不过，在蔚来汽车模式中，这是不含电池的价格，购买者需要每个月另支付近1280元的电池租赁费，六年半后电池归车主所有，也就相当于电池分期付款。
2016什么经济最热？共享经济。共享单车、共享充电宝等等各种做起来的、没做好的共享概念。蔚来虽然没有提出这个概念，但是他主张的换电模式，就颇有一种共享的意味。不过，顾客为什么会愿意接受这一种模式？原因在于电动车的价值就在于电池上，包括电池的续航能力、寿命等，脱离了电池整个电动汽车的价值就消失了。但也就是因为电池价值的重要性，顾客愿意每个月分期来“租赁”，因为在租赁期间电池损坏可以更换，这就相当于降低了汽车中最重要的风险。
而对于蔚来汽车来说，采用这样的模式又能有什么好处？蔚来想出这个模式，其实也是直接摸透了大部分消费者“实际持有汽车的时间远没有预期持有汽车的时间长“的心理。而且购买新能源汽车的车主可能有更大的比例是年轻高收入群体，更注重体验和个性，而这部分群体未来几年的收入有很大的可能会迅速增长，那么在六年半到来之前提前换车的概率就更大了。
是不是觉得蔚来的算盘打得不错？不仅在消费者心理的把握上，蔚来做足了功课，并且蔚来采用这样的模式相当于把电池和整车的价值做了剥离，两者的残值就会上升。虽然消费者购买汽车的6年半后，汽车归自己所有，但是如果客户在这期间卖车，不再续租电池，那么这个电池归蔚来所有，而车与电池被分开，相当于蔚来自己有回收机制，它在电池回收环节也会更加便利。再者，随着技术的进步，已经电池回收的逐渐成熟，未来的电池成本将会下降，而蔚来1280的电池月租金不一定会跟随降价。
海澜之家：“空手套白狼”式的供应链管理
要说到男装，不管男人女人估计都不会不知道海澜之家，不过这一功劳恐怕还是要归于那个魔性的广告，“海澜之家，男人的衣柜”以及“男人一年逛两次，海澜之家”。由于其优秀的供应链资源和营运能力，海澜之家的店面在全国各地开花，并在今年2月，腾讯以25亿元受让了海澜之家的2.39亿股的公司股份。腾讯入股海澜之家，一方面是电商进入线下零售的大浪潮，另一方面代表的是渠道价值的重估。
（故意没有用林更新的代言海报，因为不够魔性，不过可以发现，近年不少国内品牌服装从设计到推广都在不断转型，国产服装品牌正在崛起）
对于零售业来说，渠道是十分重要的一个环节，虽然“渠道”是一个比较虚幻的概念，但先举一个众所周知的例子就可以理解--茅台酒，他的销售范围广，且在公司的成本上销售成本却又很低，并不需要特别多的营销，但在市场上销售非常好。可以说，渠道就是战场上的高地，一个公司占领了渠道就是占领了市场，获得大部分的市场份额，建立自身的护城河稳固自己的位置。
回到正题，明明海澜之家里面卖的都是男装，为什么还要说他卖的其实是模式而非衣服，先从最重要的渠道开始说起。海澜之家的加盟商模式如下：
1）下游加盟商只负责财务投资、店铺的租金、装修费用等，但是店铺的选址、装修标准、门店经营管理、员工培训等均由海澜之家公司来负责。合同期为5年。加盟商没有加盟费，不过加盟商需要拿出200万元的费用，其中100万元作为押金交给海澜之家，剩下的100万用于支付店铺的租金、装修、人工以及启动资金。
2）对于门店的收益，加盟商一般按照35%：65%的比例和海澜之家进行分成。不过，海澜之家自2014年开始对新签约加盟门店和续签老门店均采用了新的利润分成机制，当加盟商投资回报率达到15%之后，公司在终端收入的分成比例由65%提升至85%。
总结下来，我们在城市里看到的海澜之家的门店几乎都是加盟商的门店，而非公司自营的，加盟商拥有门店所有权和利润分成权，不拥有产品所有权，也无需对店铺进行管理，扮演投资者的角色，收取一定比例的店面盈利。
货源上海澜之家也剔除了一部分风险，因为公司自己并不设直接生产服装。上游供应商在海澜之家给出的设计指导下负责产品的设计和生产，供应商将自己设计生产出的样款给海澜之家进行筛选，通过筛选之后开始生产。当供应商将产品生产好后，海澜之家向供应商进行采购，以赊销为主，买断为辅，其中30%左右的产品采取买断式采购，另外70%左右的产品采用赊购模式进行采购。对于少数特殊服装，公司使用买断自营模式：比如像羽绒服，由于生产成本较高，一旦出现滞销产品退货，供应商损失较大。公司为了避免供应商因为担心库存亏损过大而在设计生产上过于保守，选择买断自营以保障设计生产水平及供货量。这种模式相当于是海澜之家帮助供应商进行代销，货品所有权还是供应商的，根据终端零售情况按月和供应商进行结算。对于供应商而言，赊销模式下供应商毛利率远高于买断模式（赊销30-40%、买断15%）。货款逐月根据销售情况结算。最后，为了加强与供应商的紧密合作关系，公司向供应商二次采购退货商品，当产品在连续滞销的情况下，海澜之家可以通过“海一家”，以4折左右价格回购产品进行低价销售，或者按照原价退还给供应商，减轻供应商的资金压力和经营压力。
供应商愿意接受赊销，主要由于它高于传统模式收益：对于供应商而言代加工的毛利率通常较低，而赊销模式的毛利率较高；其次，拥有上市公司的资金实力和信用背书，公司按月与供应商结算，且账上拥有充裕资金。供应商与公司需要有长期合作建立的信任关系以及较大的采购规模，因此同行业模仿难度高、供应商粘性大，该模式具有较高的商业壁垒。
海澜之家在整个供应链体系里面主要是这么一个角色：
1）品牌形象管理、产品风格定位：公司需要紧跟市场流行趋势，把握好消费者偏好，并且借助媒体做品牌营销；
2）终端店铺运营：公司需要统一店铺形象，做到“千店一面”，并且不断提高终端店铺运营效率，实时监测终端销售情况，对不同店铺之间的货品进行合理调配；
3）协调上下游风险收益：如何将上下游参与方利益深度绑定非常考验公司的运营能力，公司需要在加盟商、供应商的风险承担和收益获取方面找到平衡点，控制库存和应收账款压力，优化供应商和加盟商队伍。
简而言之，在这一服装供应链体系里，加盟商是财务投资者，海澜之家是轻资产运营，只有上游的供应商是重资产运营，且承担存货和应收账款风险，但也正是通过风险承担也获得了高利润率回报。对于海澜之家而言，相当于是利用加盟商的资金租店，利用供应商的生产资源生产产品（只预付一部分款），自己输出经营和管理及结算平台，是一种空手套白狼的商业模式操作。此外，海澜之家拥有较强的话语权，体现在：公司控制供应商集中度，前五大供应商供货占比从上市前的33.31%降为2016年的16.32%。加盟方面，公司通过排队的方式控制总量的同时储备准加盟商。
海澜之家的门店数快速提升，从2011年的1919家迅速扩张到了2017年第三季度的4428家，并且目前公司的候选加盟商仍处在满额排队状态。主要原因可能在于海澜之家的模式充分满足了一个财务投资者对于收益率的要求，而在此模式下，加盟商核心诉求是门店的盈利和整体投资回报率。
要形成这样的模式需要迅速占领市场，其最为重要能够成功的因素在于，公司的经营管理平台及销售能力能够快速将产品销售出去，从而实现供应商和加盟商的正反馈。无疑，在服装领域，海澜之家成功了，而在服装领域海澜之家选择了男装领域也是其这个模式能够成功的一个关健原因。以上合作体系核心依托的是公司的品牌价值和运营能力，包括品牌运营（设计/营销）、供应链（物流/仓储）、以及信息化系统的搭建。
2010年之后，海澜之家一方面开始优化升级自己的供应链系统，提高生产销售供应效率，在仓储物流、信息系统上加大投入。2015年10月公司开始筹备智能化仓库建设，由2座立体自动仓库、3个发货大厅、1个配送中心组成，设计库存量在146万箱。海澜之家准时发货率高达98%，长江流域一带的门店当天即可收到货物，而偏远区域一般在5天内到货。高效的仓储系统使得公司能在全国上千门店的货品管理上依然井然有序。
麦当劳：以品牌带流量，增流量提租金的“地产公司”
作为一家卖薯条汉堡的餐饮公司，那么汉堡的配方好不好对公司的影响有多少？答案是其实没太多影响，因为从会计的角度，他的收入大部分来自于地产出租。先说结论：麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，在加盟店给麦当劳贡献的收入中，租金又占据2/3，其余是加盟费。不过，直营业务虽然占收入的大头，但因为要承担餐厅运营的各项费用，最后只贡献了29%的运营利润，而加盟业务贡献了71%的运营利润。
麦当劳的餐厅有两种形式，餐厅直营也就是麦当劳自己运营的餐厅，收入全部归麦当劳。第二种是餐厅加盟，加盟商运营餐厅，麦当劳向加盟商收部分抽成，主要包括两块：加盟费和房租。没错，除了加盟费，加盟商还要向麦当劳交房租，2016年的财报显示，麦当劳的租金收入为61亿美金，而加盟费收入才31亿美金。
加盟费收益的概念不用解释，但至于麦当劳怎么会有租金收入，因为它一部分土地是自己购买的，另一部份是以极低的价格承租下来而后签署长期的租赁合同，然后赚取加盟企业的现金。麦当劳总部的团队对选址有这专业的地产经纪团队，会考察哪块区域能产生强大的客流量，地产价值的提升潜力大，甚至会考察这块区域与城市的规划是否一致，是否会动迁或者是否存在隐患。麦当劳在店面的选择上有着独特的眼光，因此当麦当劳进驻一家商场的时候，周边商铺的租金也会随之水涨船高，它不是被动等待升值，而是自己利用专业的选址和快餐特性以及品牌价值主动增加人流量，由此来拉高租金价格。因为麦当劳凭借着自身优秀的经营能力，往往能吸引到商铺跟进，是协同效应的中心。
在上游麦当劳当然也不会忘记建立自己的优势，它在上游为原料供应商提供养殖和种植技术，使得供应商的单产提高，成本下降，而自己的采购价格也随之下降。这也是为什么麦当劳会大量收购农业技术专利的原因。麦当劳往上延伸，在原料上降低成本，给竞争对手设置了一个门槛。
麦当劳到底是个餐饮公司还是地产租赁公司，其实是商业分析和会计分析的差别。不过我们认为从商业的角度考量，本质上麦当劳还是一个卖餐饮的公司，如果没有汉堡薯条麦当劳也不就麦当劳，也不会有加盟商，更不能收到加盟费和租金，也就是说如果麦当劳不能只靠地产挣钱。
商业本质的意义
那么，了解了一家公司的商业本质有什么意义？先看一下实操案例，潘兴广场的Bill Ackman，他用几百页的PPT分析了麦当劳，认为地产和品牌加盟业务才是麦当劳利润真正的来源，直营业务风险高（坐地收租现金流更稳定） 、利润又少，更重要的是，资本市场给餐厅业务的估值倍数，和给“躺赚”的地产行业公司的估值倍数相差甚远。拿 EV/EBITDA 来看，当时地产公司估值是 13 ~ 16 倍，品牌估值是 12 ~ 15 倍，而快餐行业的估值只有 8.5 ~ 9.5 倍，当他建仓时，麦当劳估值为 8.7 倍，也就是一个快餐公司的估值。
所以说，看明白一家公司的商业模式是十分重要的，尤其是涉及到投资决策。由于关乎未来现金流折现和估值问题，就需要考量收入来源，因为如果大部分的收入和利润来源不是餐饮而是地产的话，那就需要用地产股的估值方法去估值。
第一性分解分析法
既然掌握商业的本质那么重要，那么，对于任意一家公司，是否有方法可以迅速切入，直指商业的本质呢？
答案当然是肯定的。方法其实也很简单，商业的本质无非就是赚钱的本质，只需要从商业过程和财务结果两个视角入手，来逐层分解和分析，找到这家公司的最底层业务逻辑、最核心优势、超额利润的主要源泉。
在这里，我们提出一种叫做“第一性分解分析法”的思考分析方法，具体来说，应用到商业上，它分为两个部分：
1．分解商业过程：将一家公司的核心业务流程、业务逻辑进行分解，分解成一个个具体的业务模块，然后逐个分析，找寻其中最重要、最核心、最不可替代、最有竞争优势的一个或几个模块或环节。
2．分解财务结果：将一家公司的收入和利润来源进行分解，找出最具收入和利润潜力的业务模块，再结合上一部分商业过程的分解来分析，找出这个业务模块中真正带来超额利润的业务环节。
任何一家公司，不管传统与前沿、简单或复杂，只需要弄清楚这两点，并将二者结合起来分析，就能探寻到它商业的本质。
“第一性分析方法”其实可以应用到其它很多领域。举个例子，在充分竞争的市场经济条件下，同样的工作内容为何有的人会取得远超平均的薪资，他的“超额利润环节”又在哪里，他事业的“商业模式”在哪里呢？我们也可以用“第一性分解分析法”来分解和分析：首先，分解这个人所做的所有工作，划分为一个个模块，然后逐个分析，看看哪些是可以被轻松替代的，哪些是不具备核心优势的，找出那一个或几个一般人做不了、相对稀缺、让他变得难以替代的工作模块，就是这个人工作的本质，也就是他超额工资的来源。
看完这篇文章是不是对商业、工作和生活有了新的思考？其实有意思的商业模式还有很多，例如吉列公司就是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售；小米公司的C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+"零库存"。
过去的商业是基于买卖的行为，建立在信息或者资源获取渠道的不对称性取得收益，而现在的商业探寻更多的是各个环节的延伸已经延伸后行程的网络分布，不过发展到今天商业的最终目的依然是围绕着利润。有些看上去似乎不那么赚钱的生意，其实背后隐藏着另一套赚钱的方式，一个生意往往是与另外几个生意密切联系，从而组成一张巨大的商业网络。当然，要去判断什么样的商业模式才是好的商业模式是一件十分困难的事情，它需要时间的度量，做一门生意只赚两三年的钱很容易，但能长久的盈利就不是一件简单的事情。不过，好的生意应该是逐渐走向垄断的，这不仅仅是指需要找准行业的风口，更重要的是保持竞争优势，这些优势可以是技术，可以是渠道，可以是资源，关键是要在长期中保持竞争力，而这些优势的表现才是一家公司它的商业本质。
一切思考只有应用于实践，才能产生现实的价值。我们现在就可以应用“第一性分解分析法”，去分析自己熟悉的公司、分析自己的工作性质，寻找甚至开始着手创造商业的本质，进而规划自己的职业生涯、规划公司的发展路径、规划公司或自己的商业和投资决策。
来源：资料来源网络
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