财务部组织架构与运作规律
中型财务部-1
很多工作都混杂在一起，一个财务经理要照顾到全面，这个财务总监就成了一个甩手掌柜，所有的事情都需要财务经理亲力亲为，而且，财务总监也不方便管理下面的人员。
中型财务部-2
例子：中兴财务部
核算工作：全集团统一，设立共享中心，集中处理账务和财务信息，提供个标准化报告，要求是标准化、专业化；
业务财务（销售财务、产品财务、研发财务、海外财务……）这些人不记账，应用共享中心出来的数据进行分析；
战略财务：与集团战略部、绩效部门一起组成企业本部的参谋部门，把战略转化为政策，把公司意志转化为行动；为集团经营决策提供指导，为下属企业业务财务提供支撑；分八个专业（对应公司的八大战略，预算、成本、材质、收购、投融资、税收筹划、绩效考核、项目管理），四个研究团队（汇率、税务、风险、成本）；要求：要专精，比如能喝国家税务总局就某一个政策进行讨论，能专研出自己的成本管理体系来，这些往往都并非单枪匹马所能达成的。
财务部设置的目的：满足公司内外部对财务职能的需要
外部：报税
内部：预算管理、成本管理等、决策支持、战略等等
1、财务工作的不同特性：核算工作应该跟其他工作分开，核算工作属于规则适用性的，不能越雷池一步，所有的都有规则可寻。
管理工作需要创新，需要根据企业的情况适当调整的情况特别多，需要调整，需要适应，所有核算工作要与管理工作分开。
2、能人时代：尤其在中小型企业里面，很多高端工作都由财务负责人自己来完成。
3、管理的分工不是死的：没有任何一个工作就是一定要哪个部门来做的，比如审合同，财务部承担不了，那自然就会流到其他部门。
4、管理与业务的结合：普通的财务分析通常是没有人看的，所以不懂业务是不行的，只有财务与业务相结合分析出来的东西才是有用的，能用得上的。
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