老干妈坚持不上市，她的内控是怎么做的？
谈谈老干妈的内控
我曾经入职贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司（以下简称老干妈）财务部门工作，是因为一个内部控制空白点。事情是这样的：某日，老干妈财务部接到电话得知：经销商收货实际数比“发票账单及发货单”数量多80件，要求清查。财务部组织盘点却发现账实相符。管理层经过调查，还原了事情真相：成品仓库保管员确实多发货80件，当天收班人员自行盘库时就发现了问题，但当时不敢声张，又担心月底盘亏面临“赔偿责任”，于是收班人员找到生产部车间主任，通过私人关系将当天成品入库单数据减少了80件填单，平了账。
这件事反映了一个问题：如果是车间主任与仓库保管员串通修改入库数据，然后将库房“多余”出来的产品私自变卖分赃呢？因此，对于产品生产完工入库环节的数据监控就重要了。
如何实现监控，一个思路就是稽核原材料投入与产出之间的数据关系，而真正有一一对应关系的就是一件产品消耗一个纸箱，核对纸箱领料数据与成品入库数据是一个方法，另外就是车间各班组有“班报表记录”。管理层决定财务部每天要核查前一天的这三个数据：纸箱领用数量、成品入库数量、车间班组日报数据。当时财务部人手比较紧张，决定增加一个人，于是我通过应聘进入了老干妈财务部。我的工作任务就包括每天稽查上述三个数据。
进入公司后，我每天要到车间取班组日报表,但通常是要么没有报表，要么没有完整班组数据。而在我的工作时间夜班车间主任已经回家休息，导致难以取到数据。那时候，我发现老干妈有个“较真”的交流工具──内部联络单，公司内部工作对接，可以填内部联络单，一式两份，这是绩考会的书面证据，一旦追究责任，绩考会会采信。于是我给生产厂长签了张内部联络单，成功解决了这件事。由此，我发现了老干妈内控执行有力的原因：绩考会。
老干妈结合业务流程架设了部门结构，然后设立岗位，明确岗位职责，加入内控技术，如不相容职务分离等。在整个考核与管理架构中，老干妈的业务流程、组织结构、岗位职责、授权执行、职务分离等，建设的很完善且细致。但要回答为什么老干妈内控完善且执行得好，就要研究老干妈的绩考会，这可以说是老干妈的特色。
绩考会每月一次,其决议由三人组成的绩考小组中的两人过半数签字生效。绩考会必查两个事项：（1）部门完成工作任务的情况。比如人力部当月计划招聘工人的任务，生产部的计划产量，财务部是否按期提交了报表等行政事项。（2）部门之间权责不明出现问题，要到绩考会断“官司”。在追责中，绩考组三人现场聆听各部门经理辩护，辩护往往涉及其他部门。其裁判准绳就是公司制度。比如出现车间主任和仓库保管员串通修改入库数据，就会追究到财务部的监控失职，首先，公司制度有规定这项监控职责吗？其次，这项职责是财务部的责任吗？再次，财务部因为不作为还是因为其他部门导致无法作为？比如开给厂长的内部联络单就会证明厂部不提交班组日报表而导致财务部无法履行工作。
绩考会中，所有部门经理都有权当众辩护，绩考小组集体决议生效。如果发现公司制度不完善的空白点，绩考会会马上决议补充相关制度。比如有一次，追究一个员工迟到的责任，这位员工的辩护词是接送员工的交通车提前发车，正常应该是7点45分发车，但他于7点44分到车站时车已经开走了，这就涉及到追究驾驶员的责任了。而驾驶员说他严格按点发车的。最终，绩考会认为时间误差客观存在。提出决议：在车上挂上一块表做标准，以弥补这一管理“空白”点。
老干妈的内控管理带给我们两点启示：
一是，通过绩考会促进内控制度的执行。
二是，内控管理要实现设计的科学性及进行动态化合理调整。很多公司内控管理遇到的问题往往不是设计制度，而是贯彻执行，内控管理是一个逐步完善的过程。老干妈通过绩考会促进内控制度的严格执行。公开的辩论更容易让管理层意识到内控管理的不完善之处，通过绩考会提出的调整措施也往往更容易得到支持。
老干妈的内控管理结合绩考会，能够对人力资源净化起到很好的作用。老干妈用人不用关系户，也正是因为部门经理基于绩考会创建的内控环境，同时基于绩考压力，每个部门在用人时都会重点考虑一个人的胜任能力与道德操守。
我把老干妈的绩考会称为“内部法庭”。但这种内控是传统制造业集权组织的典型，在当前信息技术促进组织变革的大背景下，如何实现集权与分权的平衡，实现决策权向现场转移，实现科学而精细的绩考制度，发挥员工能动性，还是新课题。
尊重原创 原载于《财务与会计》2017年第12期
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