报销不只是财务部门的事！

某营销企业的财务部门遇到这样的问题：

财务经理在审核内勤上交的报销单据时候发现问题，

要求业务人员补充资料

内勤把单子拿回后，销售总监开始发火了：

发票都有，我也签字认可了，

你们还管那样多，

我们业务还要不要做事了？

遇到这样情况，财务部门怎么处理好？ 

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单纯看，这是一个报销问题。但是，其实并非如此。很多财务的日常活动，包括报销，对于财务部门来说不光是一个活动，还是一种工具，用好它大有学问。

其实这个问题是个部门定位的问题，财务部门应该管那些事哪？

说到定位，这里又分两个：一个职责；一个是权威。

职责可以明确化，但是权威必须建立在专业化和情商化之上。

只有解决了这个定位，业务部门和财务部门才能平等，业务部门不会不断挑战财务部门，财务部门也不会只顾及部门职责，而无视业务部门的诉求。

回到上面报销的例子,怎么用好报销这个工具，来落实财务部门的职责和权威？

报销活动，站在财务部门的角度必然有相关的制度来配合执行，那你的职责就尽量明确化，在企业高层先期达成共识，这个不要怕麻烦，必须协调灌输下去，为将来执行打好基础。同时这个制度出来不是财务部门自己知道就行，必须宣贯下去，让涉及部门都熟悉了解。这样能解决大部分业务部门”为什么”的问题。

当然，很多事情可能是新出现的问题，需要具体问题具体分析，这个时候财务部门的职责也许覆盖不到，那就是树立权威的时候了，常有人提到沟通、服务好业务部门，但是怎么做哪？  是多陪笑脸、语气温和就行了？ 显然不够，其实这个时候就是展现最好的沟通和服务的时候，你可以用专业来解决或者指导业务部门行事，同时又不显山不露水的@到业务部门老大和企业大boss, 处理多了，权威就慢慢立起来了。

我记得一个同行说过一句话，用在财务部门是非常契合的：大原则，小灵活。

而上面的处理方式，也是对于这句话的很好诠释，职责是原则性的，这个在我们财务部门心中占的是大头，是常态；但是因为事情的不断变化、复杂性，财务部门也要具体问题具体分析，展现出本部门依据自己的专业判断拿出意见和可行方法来帮助业务部门达成目标的态度，必要时候，两权相害取其轻，这都是灵活性，虽然非常态，但是是必不可少的一环。如果危害太大一时无法走通，也要对业务部门老大和企业老大有一个利弊分析交代，这才是最好的沟通和服务。

说到灵活性虽然占的是小头，但是这个真是经验和思考的积累，难度系数五星，只能慢慢磨了。

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