独家对话彭永东：贝壳模式比阿里更重更复杂

作者 | 于晫     编辑 | 张小马

出品 | 棱镜·腾讯新闻小满工作室

北京时间8月14日凌晨，从链家升级而来的贝壳找房（NYSE：BEKE）在美国纽交所挂牌上市，IPO发行价为20美元/ADS，募资规模达到21.2亿美元。

上市首日，贝壳股价大涨87.2%，达到37.44美元/ADS，市值达到422亿美元。

上市前的7月24日，贝壳召开总监级以上年中工作会议，规模达到400余人，开会地点没有选择海南等度假胜地，而是去了贵州遵义。

开会当天，恰逢贝壳正式向美国纽交所递交IPO招股书。作为中国最大的房地产交易和服务平台，该公司2019年2.13万亿元的交易额在全国范围内仅次于阿里巴巴。

一位知情人士此前告诉作者，贝壳上市地点选择美股，是两年前的决定，港股多为地产类题材公司，作为新生事物的贝壳模式，不希望被归类为地产股，考虑到美股市场规模和流动性更大，其ACN（经纪人合作网络）模式与美国的MLS（房源共享系统）模式类似，更容易被投资者接受。

贝壳发展两年有余，截至2020年6月底，其已连接了265家经纪品牌、4.2万门店以及103个城市的45.6万名经纪人。未来，在平台之上，品牌与门店之间的强依附关系将逐渐被解构，店东/店长、经纪人的权力将会提高，其在平台创业的空间也在加大。

贝壳的护城河在哪里？增长空间还有多大？如何看待竞争对手？早些时候，作者独家对话41岁的贝壳CEO彭永东。

“如果与贝壳竞争，有两种可能：一是ACN模式，用户体验比我们做得更好，但需要对行业理解特别深，运营也必须做得超级好，比贝壳高一点点好都没用；二是直接改变模式，不要经纪人，没有ACN模式，去重新搭一个商业模式，但今天我没有看到。”彭永东对作者表示。

以下为对话实录：

贝壳模式比阿里更重更复杂

问：消费互联网打法讲究高频、标准化，贝壳所处的房屋经纪领域，房屋买卖、装修等服务，恰好都是低频、非标的。贝壳想做产业互联网，就这一点如何说服投资人？

彭永东：高频低频不是本质，核心是赛道大不大，赛道等于频率×ARPU（每用户平均收入）值。高频最大的挑战就是，不知道今天的人是不是下一轮的胜家，比如今天是阿里，拼多多明天就上市了。因为它的特点是快速迭代，消费者需求快速迁移，每个人都非常紧张，简单来说就叫“方生方死”。

产业互联网不是（这样快速迭代的），而是很重很复杂。每个服务者是一个页面，需要转化率和退出率，这个页面高度不可控，不是design engineer。把流量给到经纪人，但不知道经纪人当时什么反应，怎么跟客户互动的，一旦没有闭环就不能迭代了，所以造成这个产业迭代速度慢。产业互联网最复杂的地方，就是没有闭环回路。

这个逻辑一出，聪明的投资人一听就清楚了，不用费劲去押注一个赛道的各家公司。我们的逻辑就是这样的，这个门槛极高，就是大赛道，值得就往十年去做。

ACN不是乌托邦

问：贝壳如何看待竞争者，护城河在哪里？

彭永东：这个行业肯定不会很潇洒的，是非常苦的。如果跟贝壳竞争的话，本质上来看有两种可能。

第一把ACN做好，把用户体验做的更好。但这个要求在于，要对行业理解一大堆，深度运营必须要做得超级好。你比贝壳高一点点好都没有用，要高很多好才有用。第二种就是改变模式，不要经纪人，没有ACN，去重新搭一个商业模式，但今天我没有看到。

问：怎么去理解ACN（经纪人合作网络）模式？

彭永东：这个行业如果大家互相不信任，拆台捣乱，造成的结果就是那个最狠的人、最没底线的人会活下来。软弱一点的，就被淘汰掉了。这是一个非常严苛的丛林法则，同时消费者体验一定很差。

ACN真正改变的，是让这个社群形成基于信任的链接，大家竞优，而不是竞劣。消费者有选择经纪人的能力，经纪人也是一样的。如果有人拆别人台，不让别人进来，这个人就被挤出去了。实际这是一个大家互相分享的新型社群。但ACN不是乌托邦，所以还得做平台治理。

为什么贝壳提出这个机制OK？因为它最早是在北京链家上由一万个经纪人打磨，后来扩展到全国十万人，现在四十五万人在一块打磨。ACN看似是规则，实际是经纪人信还是不信这个逻辑。现在这个逻辑越来越多人信了。

时间是开发商的敌人

问：贝壳发展两年多，现在和最初设计的商业模式相比，有哪些差异点？

彭永东：财务数字上差不多。没有想到的有两点，第一是新房跟二手房的占比组合，我们原来低估了新房的潜力。第二高估了我们的能力，原来我们认为垂直的链家做完了，一做平台之后发现，平台能力是个复杂的高维的东西。低维是简单的因果思维，高维是系统均衡思维，如何找到平衡点是难点。

举个例子，比如头部的门店要接入进来，每个店东都是创业者，创业者最关心现金流怎么样。但链家原来做自营的时候，店长不是创业者，只是员工。在贝壳模式下，签完二手房和新房，现金回流大概需要40到60天，店东作为创业者，要给经纪人发工资，这怎么办？做贝壳做到两三个月的时候，我们才意识到还有这么个事。

问：贝壳在新房市场发展很快，但之前开发商也有声音认为渠道分销费过高，你怎么看？

彭永东：开发商选择用谁，核心是看能给带来什么价值。如果你带来价值比较大，自然愿意分你钱。

2017年之前，房子都是单边上涨，线下的获客能力对开发商来说不是痛点，核心就是把地拿了，把房子造了，能卖出去，能有利润。这个阶段，时间是开发商的朋友。开发商把房子留着就行了，卖得越晚越好。但2018、2019年房价开始波动了，拿地成本又很高，时间是开发商的敌人，卖房不能拖那么长时间。贝壳能帮开发商早卖出去两个月，就赚回开发商的融资成本了。

从感性层面来说，我们今年也会做一些控费率，结合当地城市二手房费率确定一个上限，如果卖得高就不计入业绩。另外，贝壳还会和开发商一起推动48小时或者一周无理由退房制度。未来新房、二手房都应该有这个制度，全球的保险这类大宗、高风险产品都有冷静期这样的标准流程。

问：未来新房市场还能继续高速增长吗？

彭永东：会，今年增长也很快，这个赛道是非常清楚的。

这个赛道的特点与二手房有非常强的关联。二手房是农业模式，围绕社区耕耘就好了，好的策略就是长期做好就行。新房是个打猎模式，标的物很清楚，比如在三十公里外的有一千套房要卖，这块地卖完就没有了，不需要耕耘，但需要你把客户从农业模式（二手房社区）中带过去。所以这产生了一二市场联动，现在需要有人去嫁接这个事情。

基本保持平台费不变

问：贝壳脱胎于链家，链家在平台上占比多大，未来会是什么趋势？

彭永东：大趋势一定是链家在增长，但占比会变低，我判断五年后，会是四分之一到三分之一中间。

问：未来，行业头部经纪品牌还有可能加入贝壳平台吗？

彭永东：第一，头部品牌已经没有特别好的标的了，第二他们肯定也不会进来的。

核心原因是管理层不愿意进来，因为他们进来之后价值瞬间变低，ACN能力远远大于管理能力，而且平台已经形成平台化运营能力。其实大老板都想进，但又不敢决策，如果他要敢进，下面的人全都走了，而且这个过渡期冲击太大了，所以这是最大的问题。

问：平台怎么收费呢？

彭永东：平台收平台费/通道费+交易服务费。通道费按照每一笔实际成交单计算，交易服务费是平台帮入驻品牌进行培训、实勘、房源录入等。

收费的第一逻辑是按照效果收费，一定让你能变好，贝壳才收钱，第二是贝壳所有服务不是强买强卖，你觉得好才交服务费，贝壳因为提供服务的价值赚到钱。

其实在通道费的定价策略上，完全可以设置得更高，但这样做没有道义。因为等于平台利用了自己的地位，所以我们基本保持平台费不变，未来可能微增，剩下都是靠服务。

核心挑战来自组织内部

问：贝壳的财务投入还要持续多久？

彭永东：产业一定要投入。贝壳在技术上投入指标上，留的空间非常大。其实也可以直接变成利润，但还需要做更多的培育。

今天投的东西真正能发生大作用可能三到四年以后，比如今年的VR，贝壳从2016年开始讨论，2017年开始投入，搞了四年才开始说当时的投资是值得的。今天居住的赛道还是很大，就看贝壳在什么地方结束了。如果我们认为未来五年干得差不多了，那就不用投入了。

问：当一家公司跑得特别快的时候，背后可能隐藏一些东西，对于贝壳来说是什么呢？

彭永东：如果说贝壳会完蛋，有一天我们倒了，我认为肯定不是因为竞争，也不是市场波动，也不是政府监管。

我认为最核心的挑战是内部。因为组织腐坏是从管理干部腐坏开始的，他觉得他成功了，也不愿意再过苦的日子了，包括官僚行为，忘记客户。其实是他把自己看得越来越大了，把周围其他人看的越来越小了，那肯定完蛋，而且组织越来越大的过程中，这就是个毒药。

问：如何应对这种内部挑战？

彭永东：其实最核心还是文化价值观。当然有一些制度，我觉得制度都是死的，贝壳也很擅长设计制度。如果大家发自内心的不是这么想的，或者他不信关心客户能创造价值，或者他小的时候信，大的时候不再信这件事情，制度也没用，所以一定要有很重要的文化。我们定期也会大家一块去自我检讨，清理思想的毒素。

你“在看”我吗？