为什么你的授权总没有成效？先听听员工的心声

【编者按】近年来的管理实践与研究中，授权无疑是一个热门词汇，也代表着更为“先进”的管理理念。我们似乎有一个潜在的假设，那就是授权是一种积极的领导行为，领导者越多授权下属应该就越满意。事实果真如此吗？一些学者发现，授权也有双刃剑效应；对于一些员工来说，领导的授权无疑是“千斤重担压在身”，让人高兴不起来。为何如此呢？北京科技大学尹奎副教授及其团队的研究，关注在员工授权期望这个重要现象上，与我们分享了一个基本的观点：授权有效与否不光看领导，还得看员工对授权有多少期待。

现实生活中，越来越多的企业领导者意识到了“事无巨细、大包大揽”的管理方式不仅会导致自己越来越忙，员工也无法得到成长，更没有成就感。因此，领导者慢慢开始给员工授权，给他们机会，训练他们承担额外的工作，期望从中发现有才能的人，并提高团队乃至企业整体的工作绩效。

然而，此时又会出现这一种现象：领导者实施了授权，然而员工的工作却仍未达到预期，这又是什么原因呢？事实上，尽管领导者在组织授权实践中扮演着重要的角色，但授权是一个存在于员工和领导之间的权力分享过程，不仅受到领导的影响，也受到员工的影响，特别是员工是否期望领导授权。因此，为了实现授权积极效应最大化，组织既要鼓励领导者采取授权行为，又要兼顾员工的授权期望。

员工对授权的期望

员工授权期望，是指员工形成的有关组织中的领导在权力授予方面应尽职责与义务的规范性认知。简单地说，就是在领导对员工授权的同时，员工也会期望领导授权、应该怎么授权及授予自己多少权。员工授权期望发生在个体层次，不同员工对相同领导会形成不同的期望，且是员工衡量领导有效性的重要参考标准。

当然，在授权过程中，领导者可以利用皮革马列翁效应，根据任务要求进行充分授权，委以重任，这样不仅给员工莫大的激励和工作动力，也能给企业带来意想不到的惊喜和特殊价值。然而，领导表现的授权行为是否符合员工期望，也会产生不同的效应，必须重视员工的领导角色期望。员工授权期望是否得到满足，又可以通过影响员工的满意度进而影响员工的绩效表现。

当前研究主要是从两个方面探讨员工和领导一致性视角下员工授权期望的作用效果：一是员工授权期望与领导授权行为的一致性，二是员工对自身授权期望的评价与领导感知的员工授权期望之间的一致性。鉴于此，领导者有必要在实施授权过程中时刻关注三个问题：我感知到员工的授权期望了吗？我的授权满足员工的期望了吗？授权的“度”又是怎么样的呢？

我感知到员工的授权期望了吗？

首先，结合角色设定理论,领导对员工授权期望的感知存在高估、正确估计、低估三种情况。当领导充分意识到员工的授权期望时会带来积极结果，双方能够更好地预测彼此的行为，降低角色模糊。员工授权期望越高、越渴望习得新技能，员工内在动机也就越强，会寻找机会获得更多的授权；领导在意识到高员工授权期望时，也会给予员工更多的自主性和表达观点的权力。

相比之下，不管领导高估还是低估了员工授权期望，都会降低员工的人−工作匹配，影响员工个人目标实现。具体而言，当领导高估员工授权期望时，会给予员工更多的决策制定与自由裁量权，使得员工面临更多不确定性、角色模糊性增强，甚至会产生相应的焦虑感与工作压力。相对应地，当员工发现自己的授权期望没有被领导充分地理解时，会促使自己使用上行影响行为，从而在领导处谋求更多的授权。之所以如此，是因为授权期望认知的差异违反了员工应该被尊重与关注的规范，促使员工做出改变。

陈春花老师曾经指出，员工的期望需要管理，如果员工和管理者之间存在良好的彼此期望和默契，可能比任何明晰的文件都能产生积极影响。因此，在任何情况之下，领导和员工之间都要有一个适当的交流。在具体情况发生或变化时，领导对员工的授权期望要有一个明确、清晰的感知。

我的授权有满足员工的期望吗？

当领导充分感知到员工的授权期望时，接下来的事情就是考量自己的授权行为是否满足或者多大程度上满足了员工的期望。进一步来看，领导者有必要在自己感知的员工授权期望的基础上，实施可以满足甚至超越员工期望的授权行为。

期望落差理论强调员工在结果发生之前都对领导是否授权怀有期望，并将这种期望作为后期比较性判断的参考框架。根据期望落差的不一致模型，员工事后体验的授权超越事前期望会带来更多积极体验、更高的工作满意度，而低于期望会降低满意度，这种影响是线性的。相反，期望越高但没有得到满足时，失望也会越大。

由于领导授权行为是一种积极的领导行为，员工会将积极不一致(即事后授权体验高于事前授权期望)视为一种“惊喜”。然而就员工心理授权而言，消极或积极的不一致都能够提升员工的心理授权感。这可能是因为授权嵌入在组织不同层次之中，那些拥有高授权期望的员工也可以从其他渠道获得支持，降低了对直接领导的依赖。

授权的“度”怎么把握？

总体而言，员工授权期望与领导授权行为一致、员工授权期望与领导感知的员工授权期望一致显然都会给员工或者领导带来积极影响，但不一致的影响则是“五花八门”。例如，Wong和Giessner (2018)基于领导分类理论，指出员工授权期望作为员工的一种认知图式，界定了领导在与员工的关系中应该展现出何种行为，从而能够影响员工对领导授权行为的评价。当领导授权行为与员工授权期望不匹配时，领导授权行为会被认为是放任行为，即领导忽视员工需求、逃避应有之责、与员工保持较远社会距离的消极领导行为。

具体来说，当领导授权行为超过员工授权期望时，员工会将领导的过度授权、角色责任下放视为消极的领导行为；而当员工授权期望高于领导授权行为时，员工会认为领导没有兴趣满足自己的需求，也是一种放任型领导的表现。

随着领导授权意识的提升，授权过度已经逐渐取代授权不足成为领导授权中最容易出现的问题之一。因此，当授权行为已经实施完毕，不论是否以领导感知的授权期望与员工授权期望一致为基础，都有必要让员工对领导的授权行为进行评价，充分了解员工对授权行为的意见和建议，分析获得授权的“度”并作为日后实施授权的参考。因为不同思考方式、不同需求的员工对过度授权的理解不同，领导者有必要针对每个人给予不同程度的授权。

员工授权期望推动领导授权

除了基于员工和领导一致性视角探讨员工授权期望的作用效果，员工授权期望对员工自身行为和领导行为都可能存在直接的影响。Uhl-Bien等(2014)提出了追随理论中的“翻转镜头” (Reversing the lens)模型，认为追随者特征会影响追随行为，继而影响领导感知与行为。

当员工期望领导授权时，员工可以通过展现特定的追随行为(如主动性行为)来获得领导的认可，从而获得更多的授权；领导也更容易相信那些期望获得授权的员工，因为他们相比于其他员工更适合成为授权的对象。因此，员工授权期望对领导授权行为有着直接或间接的影响。

不要一味地给员工“画大饼”

为了调动员工积极性以及让员工更卖力地工作，有些领导喜欢“画大饼”，会许诺员工很多事情，导致员工形成过高的授权期望。然而，由于一些客观或主观因素的制约，自身又经常无法给予足够匹配员工授权期望的授权，从而导致消极结果。

在人力资源管理领域，工作预览(job previews)的研究发现，不切实际的过高期望会带来低满意度。当员工有着切实的期望时，更容易实现体验−期望的一致，提高工作满意度，如新员工较低的工作期望也与更积极的工作结果相关。因此，仅仅给员工“画大饼”已经不能充饥。

相反，领导者可以通过授权行为影响员工之后的授权期望，同时关注容易影响员工期望的个体职位等级、能力、工作标准与规范等因素，清楚地知道被授权员工的能力特点，并且在授权前及员工完成任务过程提供必要支持和协助，以实现授权效益最大化。领导者应该帮助员工提升可以改变的个人能力素质，而不轻易承诺不可确定的、不可控的因素，这与马云对员工演讲时也说过的“阿里巴巴不承诺有晋升和高薪，但承诺干得很好领导还是不喜欢你…”类似。

最后，过往经验和经历也可以是员工未来授权期望形成和变更的重要参考，领导聆听员工心声、了解其真实的授权期望，从而可以在未来的工作中实现有效、适合授权。总的来说，管理员工的授权期望既不是拔高员工的期望值，也不是一昧压低，而是客观合理分析员工的情况和现实拥有的资源，帮助员工务实地获得职业发展。

本文改编自：尹奎, 张凯丽, 赵景, 巩振兴. (印刷中). 员工授权期望的作用效果及其理论解释机制. 心理科学进展.

作者简介

尹奎，北京科技大学经济管理学院副教授，研究兴趣包括人力资源管理、领导行为、绩效管理等。

赵景，北京科技大学经济管理学院硕士研究生，研究兴趣包括上行影响策略、领导行为等。

编辑|爱跑的月半子

排版|刘云飞

●往期推荐 ●