吴穹AdamWu：可视化管理六原则
作者简介：
吴穹AdamWu，华为，平安，顺丰，招行长期创新管理顾问，北大博士，Agilean咨询公司创始人，近20年从业经验，长期在一线辅导创新管理者，积累了丰富的实践经验。
一、精益可视化发展历程
精益思想是人类历史上的一个重大发明。每个被精益触达的行业都会出现10倍生产率提升。而可视化是精益中一种重要实践，下面将概述一下精益可视化的发展历史。
精益发展可以分成四个大的阶段：1. 流水线生产阶段；2. 精益生产阶段；3. 精益管理阶段；4. 精益创新阶段。流水线生产最知名的案例是福特的T型车生产线，它将汽车的生产周期从12.5个小时缩短到1.5个小时。流水线就是对生产过程的可视化管理。
精益生产阶段发展出的可视化手段是价值流建模（Value Stream Mapping）。在价值流中，流动的是价值单元，生产就是一个价值单元不断流动，不断增值的过程，而精益生产的目标就是让价值单元流动的更快，实现更快速增值。
1996年，《精益思想》红宝书出版，虽然书中的例子大多数还是精益生产，但是精益思想五个基本原则被从精益制造中抽象出来，精益思想获得了大发展。精益开始应用于各种不同类型的知识工作管理当中，如医院管理，研发管理等，精益进入精益管理阶段。
精益管理的目标主要是知识工作和知识工作者。精益专家很快发现，对于知识工作，价值流建模并不适用。这是因为，在精益生产过程中，价值流动过程相对固定，而在知识工作中，价值流动过程的不确定性很高。例如，一个软件需求如果比较复杂就需要经过设计环节，如果比较简单就不需要经过设计环节，可以直接开始编码。利用价值流对知识工作过程进行建模的结果往往是一张复杂的网状结构图，应用价值不大。
2004年，David Anderson在微软工作时，开始尝试看板方法来解决上述问题。他创新性地提出，应该关注于价值单元的所处状态，而非价值单元的加工过程。例如，上面的例子，我只关心需求是否设计完成，是否开发完成。这样就将价值流网状结构简化成了一个价值单元状态跃迁的线性结构，一举解决了精益管理的可视化问题。2010年，看板方法小蓝书出版，看板方法开始在软件研发领域被大量采用，同时在运维、媒体制作等多个知识工作领域也得到了成功的应用。
进入2010年，《精益创业》，《精益数据分析》，《精益品牌》、《精益企业》等一系列著作的出版，精益进入了精益创新阶段，也出现了一些新的可视化方法，如用户故事地图，精益画布，影响地图等。看板方法以进一步得到发展。本文后面将分析一下，精益创新可视化的重要性，再为读者总结一下精益创新可视化的六个重要原则。
二、精益创新缺乏可视化恶果
2.1 领导很焦虑，员工很忙碌
作者和许多CxO都是要好的朋友。发现CxO有一个共同的特点就是焦虑，管的人越多就越焦虑。究其根本，就是知识工作管理缺乏透明性。团队永远说人员不足，但是，又总能看到一些员工无所事事。领导催促的工作就能很快完成，其他工作却又遥遥无期。于是，领导就选择了不断增加需求，增加项目，以提升资源利用率，同时，把关心的项目都变成紧急项目，以求快速交付。上述这些都是缺乏可视化，透明性的恶果。
2.2 不可见的拥堵
在上述状态下，创新过程大多数处于严重的拥堵状态之下。可以通过流动效率指标来反映创新拥堵情况：
流动效率 %=(∑创意增值时长)/(∑创意耗费时长)×100%
假设，创意A澄清环节花了3个人2个小时讨论，研发花了4+6小时，测试花了4小时，改缺陷花了2个小时，UAT花了3个小时，部署花了1个小时，总共花了22个小时，而创意A的交付耗费时长为25天，那么创意A的流动效率就是：
创意A流动效率= 22小时/(25*8 小时) =11%
有些研究表明，许多创新团队流动效率在1-5%之间 ，但是，由于知识工作的不可见性。即便发生了如此严重的拥堵，创新团队却无法亲眼看到，而只是有模糊的感觉。
2.3 多任务并行，优先级不透明，频繁任务切换
来看一下，下面一段对话是不是很有代表性：
领导：小王， 这个A事项很重要请跟进
领导：小王， B事项需要支持一下
领导：小王， C事项请协助
领导：小王， D事项请处理 。。。 领导：小王， B事项处理的如何了？
小王：我在处理D，我马上处理B 。。。
领导：小王，A事项的进展如何了？
小王： 。。。
2013年，InfoQ上发布了一篇研究文章：针对86名程序员，将近1万个小时的统计表明，程序员一般需要10-15分钟才能从一个打扰中恢复过来，重新开始编码。另外，大多数程序一天只有2个小时不被打扰的时间 。从下图可以看出，频繁地任务切换都会导致隐形地时间浪费：
三、精益创新可视化六原则
从上面的分析可以看出，精益创意缺乏可视化的恶果。下面就来介绍精益创新可视化的6个重要原则。
3.1 可视化价值流动，有效管理创新全过程
在《精益企业》 一书中，Jez Humble指出，一家企业要成为有创新能力、不断进化的精益企业，她必须不断探索大量新的商业机会，并且需要根据新的信息，不断调整、取舍；她还需要同时投入资源，快速将已经验证的商业机会拓展成新的业务。
一个商机就是一类客户目前尚未被满足的需求或尚未被解决的问题。创新团队需要想出一个创意去尝试满足这个需求或者解决这个问题。在商机探索阶段需要先验证这个创意的可行性，而在商机拓展阶段就需要将创意变成一个可持续的业务。无论是商机探索还是商机拓展，都可以看成是一个将创意作为流动单元、创意不断流动增值的过程。
精益企业可以通过快速实验筛选出高价值的创意，快速实现业务拓展。商机探索过程可以使用精益验证地图（Lean Validation Broad）或探索看板（Discovery Kanban） 来对进行可视化管理。有关这个精益验证地图的使用方法本文无法详述，但是这里我想表达的核心观点是商机探索过程也要用可视化方式来管理。
商机拓展过程中，可以使用上游看板（Upstream Kanban）来管理业务与研发的协作过程。下图是笔者辅导的一个业务团队使用上游看板实例。这个看板每周二四下午召开碰头会，产品经理和开发负责人参加，主要沟通需求澄清，排期以及实施过程中的各种问题。每次会议大概半个小时，相当高效。但是，建立这个看板的第一次会议开了三个小时，经常有创意，产品经理觉得澄清了，但是开发不认同。这让双方都认识到了，信息透明的重要性。
创意交付具体过程应该使用交付看板来管理。以下图为例，一个卡片代表一个创意，也就是一个价值单元。一个卡片首先进入‘选择’状态，代表这个创意需要被优先处理。当需求分析人员就绪时，他们可以从处于‘选择’状态的卡片中，选择一个进行需求分析，这时创意处于‘澄清进行中’状态，需要进行这个步骤对应的创新工作-澄清，澄清完成后创意进入‘澄清完成’状态。如果创意比较简单，开发人员可以将卡片直接移到‘研发进行中’状态，让创意跳过澄清阶段，直接进行这一步骤的创意工作-研发。
从上面几个例子，读者可以看出，精益创新过程中需要人脑同时处理大量的信息才能做出决策。下面看一下大脑的结构，读者会更理解可视化的必要性。人类的大脑有三种记忆区：长期记忆区，短期记忆区和工作记忆区。大量的知识经验被存储在长期记忆区，最近经历存储在短期记忆区，但思考判断必须借助于工作记忆区 。工作记忆区的容量非常有限。精益创新过程中，团队成员和管理者都需要依赖大量相关信息，才能做出有效决策。不借助外部记忆载体，管理者就必须从长期或短期记忆区回忆相关信息，才能做出决策，这将是一个缓慢而不可靠的过程。这就是为什么大多数知识工作者都有自己的外部记忆载体来协助思考和决策。例如下图就是在破案过程中，警察或侦探们经常使用的Crazy Wall:
一旦将价值流动情况可视化之后，辅以定期观察，就可以了解价值单元的流动情况。管理者就可以利用大脑最擅长的图形信息模式识别能力 ，来发现问题和风险。这是人类在漫长进化过程中习得的技能，远超过我们处理文字的能力。需要注意的是，创新团队的流程是互不相同的。因此，不要照搬别人的流程，要确保可视化手段反应创新团队真实的工作流程。
3.2 可视化拥堵，分析发现问题，加速流动
由于创新过程的流动效率经常非常低下，那么应该在看板系统中应该呈现如下特点：看板系统中大量卡片在等待状态产生拥堵，如下图所示。利用看板系统进行可视化可以非常直观地发现等待拥堵问题，非常容易凝结组织内的改进共识。下图就是之前项目的一个实际交付看板的照片，左下角就是由于测试环境未就绪而造成的拥堵，利用交付看板就可以清晰地透明问题，引发高层领导重视。
创新过程中往往需要跨角色，跨团队协作，卡片难以快速流动的另一个原因是其他资源不就绪，从而造成流动阻碍。这些可以应该参照下图中红色阻碍卡的形式来进行可视化，并将阻碍原因和阻碍时间记录下来，便于未来在回顾会议中进行阻碍项分类分析，从而进行跨角色、跨组织协作机制改进，以加速流动。
下图左面是一个进行阻碍项分析的实例 ，根据不同的阻碍原因进行分类，找出问题最多阻碍原因，着手改进，这种形式适于在阻碍原因不明确地情况。如果阻碍原因已经明确，且对创新交付至关重要，可以在看板系统之外，另外建立一个依赖蛛网 （下图右面），追踪不同关联资源导致阻碍的待办事项进展。
下图是之前一个项目中使用的关联系统沟通排期追踪矩阵，供读者参考！每个关联系统是一张卡片，卡片上标注几个沟通步骤：需求排期，方案讨论，开发排期。星星表示重点风险。
3.3 可视化任务资源匹配，实现战术沙盘
下图这种战术沙盘在军队中是必备的，但是，在知识工作当中，这种战术沙盘往往是缺失的。这会导致知识工作，尤其是不确定性更强的创新型知识工作，陷入结构化拥堵当中。另外，战术沙盘缺失也会导致一些尚未形成有效自管理生态的团队陷入管理混乱： 1. 管理者不了解任务载荷情况，错误分配任务，导致忙者更忙；2. 管理者由于不了解整体待办任务情况，导致无法明确沟通任务优先级，导致团队成员经常顾此失彼，频繁任务切换。
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为了实现知识工作的战术沙盘，首先需要将创意通过一层或多层分级，分解到精确到人的任务。希望一个任务可以在2-3天内完成，这样可以产生足够的压力避免拖延症，同时又不会因压力过大而产生管窥效应（过分关注目标，忽略其他因素而导致错误）。利用双层看板系统，可以很好地展示出创意工作和任务之间的对应关系。下图也是实际项目中使用的双层看板，绿色卡片是上层价值单元 – 用户故事。在开发环节，用户故事被拆分成多个开发任务，区分前后端，一个任务由一个人负责，一个任务可以在2-3天内完成。
如果创新需要多个创新团队协同，很多情况下需要多层联动看板，就如下图所示。创意和故事在产品看板系统流动，故事和任务在团队看板系统流动，可以点击如下视频，观看看板联动的动态效果。
上面方法，让团队可视化精细到人的任务。但是，需要注意这种做法和传统的项目管理和WBS有本质区别。精益可视化管理中的任务分解是按需分解，是拉动式的。也就是说，只有必须分解到任务时，才进行分解，而不是像传统WBS，一开始就要分解到详细任务。
完成了任务分解后，为了形成战术沙盘，还需要透明资源使用情况。为了形成有效地战术沙盘，需要为看板增加资源区，请需要满足如下运作要求：
卡片上名字表示责任人，一个人可以有多张负责卡片。
每个人有2-3张头像照片（新系统研发2张，老系统维护3张），可以用大小不同的照片以区分主次任务。
放头像表示今天会花时间处理这张卡片。
任务完成立即移动照片，照片可以在一天内多次移动。
小于一定规模（例如1小时）的临时任务，不需要增加任务卡和移动照片。
下图就是之前在一个项目中实际使用的看板：
这是上述看板资源区的特写：
从资源区头像的使用情况，可以清楚地透明团队是否有资源闲置（一张头像都没使用）或并行度过高（几乎所有头像都被使用）。
对于尚未形成有效自管理生态的团队，战术沙盘恰恰是团队走向有效自管理、自驱动团队的重要工具。自管理的首要条件是拥有足够的信息，而战术沙盘正好解决了这个问题，为打造自管理、自驱动团队迈出了第一步。
有许多时候，当团队将任务细化后，会发现其实大量时间被消耗在应对其他干扰上。这时，可以使用一个可视化干扰区的小技巧。根据干扰的不同来源对干扰进行分类记录，如果某一个来源的干扰超过特定小额，那么就需要在回顾会议上讨论改进方案了。
3.4 可视化决策规则，养育自组织团队
信息透明是自组织团队的基础。除了透明目标、任务和资源信息之外，还需要尽量透明团队的决策规则。让团队每个成员都可以获取足够的信息，尽可能在一线做出决策，减少不必要地升级决策。这个是构建创新生态的关键之一。下图是在另一个团队，视图将团队运作规则及可视化原则都透明出来。
在Don的经典数目《流动：新一代精益产品开发》一书当中，他给出了一个波音777向下授权设计决定的例子。在设计波音777的过程中，任何一个设计师都可以通过变更设计或替换材料以节省一磅重量，只要花费少于300美元。这使得5000多个设计师可以在自主取舍，同时有保证最后总体上可以达到总设计师的整体业务目标。波音777得以采用大量新型复合材料，同时却保证单价总成本复合预算要求。
3.5 可视化风险，管控创新风险
可视化的另一个重要作用是通过信息透明，发挥人类的模式识别能力。利用透明出来的信息来发现潜在风险。为了能够到达风险雷达的效果，首先需要提供必要的信息。例如，在管控交付风险时就可以额外增加交付质量情况，进度信息，上游需求情况和团队计划情况。
以透明质量风险为例，可以透明出在研发过程中未解决的缺陷数目。有的团队会每天站会时为每一个未解决的缺陷鸣一下铃铛，以鼓励开发人员每天都将测试发现的缺陷清零。下图中红圈中部分就是缺陷信息，这张研发过程中是否有质量风险就非常容易被透明出来了。
另一个需要关注的风险是进度风险，为了透明这些信息，写在卡片上增加截止日信息和剩余天数，过去一天划掉一天，这样就可以帮助团队和管理者及时意识到潜在的进度风险。
另一种做法是将泳道按到期时间排序，如下图所示：
还是一种需要暴露的风险是上游需求和本团队计划匹配度的风险，在本人辅导的一个团队当中实验了这种方法。将本团队的近远期计划都透明出来，既要预防团队需求不饱和，也要预防团队过载的情况。理想上，根据业务不确定性的程度，团队计划载荷应保持在60%-80%之间，这样既可以保证团队可以随时快速响应紧急需求，同时既避免团队因为估算错误而过载，或者团队因为过分自我保护而浪费产能。团队在迭代后期，可以根据进度情况，自主决定是否拉入新的需求。
对于跨团队协作而言，也可以利用可视化方式快速透明排期风险。下图是作者实际辅导的一个项目群看板的例子，前中后台三个团队分别排期后，红色卡片表示出进度不符合业务要求的内容，需要三个团队的业务重新协调解决。通过快速暴露上述风险，升级到业务领导，上述需要几周才能沟通解决的问题，得以在1-2天内快速得到解决。
下图是另外一种透视关联的形式：
3.6 可视化投入组合情况，平衡长短期利益
可视化管理的另一关键左右就是透明组合管理信息，保证团队或者组织可以平衡长短期利益。例如，对于一个团队而言，可以将不同类型的需求放在不同泳道。如下图中的技改需求，业务需求，管理协调和预研。这样团队和管理者可以一目了然，不同类型工作比例是否平衡。
最后，分享一下作者为某公司CEO设计的CEO看板，透明公司在不同类型项目上投入的资源比例。保证公司资源投入符合谷歌的70/20/10原则：70%资源投入持续性创新，20%资源投入邻近性创新，10%资源投入颠覆性创新。这个可以说是CEO的战略沙盘。
最后，总结一下，可视化对于管理者来说是战略或战术沙盘，是风险雷达，又是打造自组织团队的温床。衷心希望这篇小文可以帮助管理者用好可视化工具，更好地做好创新管理工作。
阅读原文，补充修订扩展备用页。
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吴穹博士公众号：精益领导力