为什么数据从业者要学点产品思维？
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作者：傅一平 就职于浙江移动大数据中心 微信号：fuyipingmnb 欢迎交流！
笔者做了相当长时间的BI，从取数、报表、仓库、分析、建模，专题再到运营，直到现在的大数据管理，BI时代笔者一直认为企业的数据分析人员是缺少出口的，很多工作难以量化，前面还特意写了一篇《大数据变现给数据建模者自证价值的最好机会》，阐述了在大数据时代给数据人带来的新机遇，我们一定能大展宏图。
但现实是，我们发现大数据内外运营的难度比想象中大的多，特别是最近的大数据变现让笔者发现数据团队很大的短板，即就数据论数据，在企业的数据建模师直面商业客户时，这种狭隘的认识只会让他们手足无措，《数据挖掘师，要从一个人活成一只团队》这篇文章是笔者的一个思考。
但这个思考对于实际工作的指导有限，直到最近听了《梁宁-产品思维30讲》的大师课，其从同理心、机会判断、系统能力、用户体验及创新模式来系统的阐述产品的核心思想，让笔者眼前一亮。
大数据可以看作新时代一种新的产品或服务模式，而互联网的前辈或精英们已经总结出了一套产品运营的经验，企业的数据人员要努力吸收这些东西，而不仅仅是学习某个点的专业知识，《梁宁-产品思维30讲》正是笔者要寻找的东西，沿着这个路径，我们可以更快成长，更为关键的是，如果把人生也当成一个产品，产品思维会让你会对于生活有新的领悟，产品能力也是一种人生的底层能力。
笔者输出这篇笔记是为了加深印象，想着如何应用到工作中去，如果你读完了觉得意犹未尽，可以去订阅原版课程。
这个课有30讲，正如梁宁说的，是过去20年互联网圈一仗又一丈打出来的真功夫，所以如果你能领会，与你的实际工作和生活对照，一定不白学。
一、同理心
1、情绪的强大驱动力
谈产品第一个谈的竟然是同理心，的确有点想不到，但想想也符合常理，产品是给用户的，理解用户在生理上受什么驱动是第一要务，《进化心理学》等提到人的大脑思考事物区分三个层次，本能、情绪和理性，本能和情绪是做事的第一推动力，我们对于事物的思考深度常常是不够的，在浅层次的思考了之后，如果我们的情绪系统或者直觉已经给出了倾向，那么很少有人会继续深入地思考，而开始转向着手行动。
梁宁做了个形象的比喻，情绪属于人的底层操作系统，后天学习的知识技能，都是安装在底层操作系统上，比如一个个的APP，有人说，学了很多道理，但还是过不好这一生说得就是这个。
情绪有四种，愉悦、不爽、愤怒，恐惧，愉悦就是被满足，你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在里面，不厌其烦，愤怒是放大了的恐惧，本质上仍然可以归属为恐惧，内在的愉悦、恐惧才是操作系统，看到一个人的恐惧，你就基本知道他的边界在哪里，恐惧是另外一种动力，甚至比愉悦的动力更为强大。
做产品要抓住痛点，每个人的痛点就是他的恐惧，因此，要么做一个让人愉悦到爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品，罗辑思维抓住了人对于知识焦虑的恐惧，笔者会去得到付费阅读，显然是受未来被淘汰的恐惧所驱动。
2、潜意识和角色化生存
做产品是被动的艺术，作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的，所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率，一个产品要做的就是用户潜意识下的选择，熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
潜意识受两个因素影响形成，一是童年，那个时候没有建立意识和防御体系，这样的观念会直接进入你的潜意识，成为你最内在的感知，本能情绪的一部分，二是催眠，本意是绕过防御，微笑和重复是两个杀手锏，李开复讲，重要的话要讲30遍，脑白金的广告、同一单位，同一文化场景被反复灌输，我们就被共同催眠了。
大量的调研所以无效是被访谈的对象用角色化的语言来应对，用自己以为正确的言语来回答问题，很多时候，调研者过于主动去引导得到自己确定想要的结果。
微信之父张晓龙认为：好的用户体验，目标就是做到自然，自然和角色化是相反的两个词。
马化腾，张小龙不爱社交，因为社交碰到防御就会手足无措，你不愿意突破别人的防御，也就没法在社交中获得快感，长此以往就越来越不爱社交，因此，马化腾是好的产品经理，而马云不是。
二、机会判断
1、点线面体战略
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点，但你要清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
移动互联网，人工智能，大数据，物联网的崛起，是时代赋予的，《孙子兵法》道”求之于势，不责于人“，滴滴和快递的大战，背后是腾讯与阿里这两个面对他们的赋能。
因此，作为CEO，你不应该天天对自己的团队和员工不满意，你应该去找外部势能，为你的组织赋能，每个人要做成一件事，本质不在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。
大数据也有点这个意味，企业内如果没有这个势能，单靠企业几只BI团队的努力无济于事，即使拥有再好的数据和技术，笔者企业大数据的起步靠的显然是管理层的身体力行的推动，五化改革，智慧运营公司级的项目都是在营造这个势，培训计划，建模大赛莫不如此。
2、痛点，痒点、爽点都是产品机会
痛点是恐惧，是做产品的抓手，爽点是另外一个，如果这个人在产品中能立即得到即时满足，这种感觉就是爽，无论是打游戏和发朋友圈，痒点则是满足虚拟自我，虚拟自我就是想象中那个理想的自己，这能解释网红、明星、电视剧让我们沉浸其中的原因。
3、明确用户画像
有两套用户画像。
第一套用户画像是草地、第一只羊、头羊和狼，互联网产品很多套用于此，淘宝建立之初提供了交易的场地，然后吸引来了第一个用户，通过良好的体验留住了这个用户，然后逐步打造了很多头羊，比如店主，他们可以自己经营用户，形成了巨大的网络效应，然后大量的商家入驻，这些狼都得付费。
第二套用户画像是大明、笨笨和小闲三类用户，大明用户理解自己的需求，比如男人买衬衫，互联网产品中大明最依赖的工具是搜索，因为他们对自己要找的东西是非常清晰的，但大明往往没有忠诚度。
笨笨就是我有大概的需求，但是还没有那么明确，女人买裙子就是笨笨，淘宝尤其是智能化升级后的淘宝更是服务笨笨用户的，马云说淘宝是一个娱乐公司，就是逛。
小贤就是我没有消费需求，我就是来打发时间的，比如腾讯的游戏，百度服务大明，淘宝服务笨笨，腾讯服务小闲，BAT正好有个对应。
4、场景
场是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间，如果一个用户不在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
景就是情景和互动，当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且囊挟用户的意见，这就是场景，场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
运营商在你流量马上用完的时候给你个流量包升级的提示，就是一个典型场景，你在地铁上百无聊赖的时候给你推个高效视频也是个场景。
产品的机会判断其实是要你在做产品前回答以下七个问题：
第一、我的产品解决了什么问题？痛点、痒点，还是爽点？
第二、我在为谁解决这个问题？这是用户画像的问题。
第三、有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。
第四、目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
第五、我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单的看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
第六、用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决。
第七、当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字？
三、系统能力
1、确定性和整体流程
当你说你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力，就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。
腾讯公司内部一般不提做产品，而叫提供服务，如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界，但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来设计，这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
在产品中有个概念非常重要，确定性，这里举个ATM例子：
ARM提供什么服务？取现金，那ATM提供的确定性就是在验证你的ID后，问你要多少钱，把现金给到你。
就像是罗辑思维提供的确定性，每天早晨6点多，罗胖就会给你60秒语音，60秒这个概念是马化腾提出来的，当时罗胖发了这条语音，他自己没有意识到，但马化腾马上就说这个60秒是个好概念。
为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到一个东西非常确定的时候，是让人留恋的，在《穷查理宝典》中提到，避 免 不 一 致 性 倾向是人类的本能。
我们为什么会留恋自己的家？因为自己的家是一个确定性的存在，但如果两人天天吵架，这就会产生不确定感，不确定的东西是没有办法让你投入时间或持续依赖的。
回到ATM例子，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性，基于这个服务本质，我们需要几个流程：
第一步：战略判断，战略部门需要作出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？ATM有两个价值点，分流取钱的压力和增加企业曝光。
第二步：运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估，钱放长了没被取应该拆撤，取现压力大就应该增加一台。
第三步：运营部门队每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用，这才是最重要的事情。
第四步：维护比如硬件管理。
第五步：要有客服管理。比如突然吞卡了，这得有人处理。
这么简单的一个产品，你要能保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位;战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术，持续的提供用户可以来的确定性，这个是关键。
2、效率
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
与小米竞争的其它手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率，有本现象级的书《参与感：小米口碑营销内部手册》可以看看，小米的效率是什么？
一是小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力，你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的，如果你要拿领导的权威去压他，他心里不服气，如果建议来自用户，这个员工自己就默默改了。
二是All in战略，一次只推一款主力机型，把自己的一个单点做到很强。
三是2017年小米用了不到一年时间，就把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网，目前小米之家等线下店零售做到了27万的坪效。
四是利用个人流量，快速拓展小米小店，比如店主的大数据当地人审核等等。
五是雷军善于借势，会持续引入其他外部势能为组织赋能。
3、迭代
微信确实是这个时代最伟大的产品之一，在迭代中，核心功能最重要。
微信1.0就是一个在熟人之间可以免费发图文信息的工具。
微信2.0增加了微信的语音功能和查找附近陌生人功能，到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具。
微信3.0推出了扫一扫，服务号，从这个点开始，微信开始连接世界。
微信4.0推出了朋友圈，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台，在之前做了两个前置，加了扫描二维码和微信公众号，这两个动作在于提供朋友消费的内容，4.0的时候没法评论，直到4.2才做出来，这说明没必要憋大招，没有必要把所有功能全部做好再放出来。
接着就是微信4.5，推出的就是今天的内容公众号，推动了一大批媒体人创业，孕育了一大波网红。
微信5.0加上了绑定银行卡，微信6.0通过微信红包改变了支付格局，而春晚是助推器。
到这里，6.0版本之后的微信就是今天熟悉的样子，他就成了我们今天移动生活的场景。罗马不是一天建成的，今天看到的微信，或是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物，我们自己的人生也是迭代的产物。
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
四、用户体验
1、用户体验的五个层次
用户体验到底是什么？不是一句好用或不好用能说得清的，我们要拆解的很细，《用户体验要素》这本书提到：”用户体验的要素，来自我各层次的层层选择与叠加建设。“
这五层分别是：
第一层：感知层，比如不喜欢紫色。
第二层：角色框架层，每个页面需要多少元素，链接关系、调用规则等等，你打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能都是在这个框架内被框定的，比如搜素结果按希望的方式陈列。
第三层：资源结构层，毛泽东一句话定义了资源，就是”谁是我们的敌人，谁是我们的朋友“。中国互联网搜索引擎的竞争还是资源量的竞争，百度通过百度贴吧、百度知道获得了PC时代的搜索优势，为什么移动场景下的搜索竞争百度会输？因为在移动场景下，微信干了当年和百度一样的事，微信用公众号的方式自己培育内容资源，这也是今日头条必须花大力气建设内容的原因。
第四层：能力圈层，就是我们要做哪些事，具体提供什么样的确定性，我们不做哪些事，35岁的毛泽东对范围层的定义是：农村包围城市，要在三不管地带建立根据地，要建立自己的武装军队。
第五层：战略层，就是着手做任何一个产品前，必须明确定义这两个问题，一是我们通过这个产品得到什么？二是我们的用户通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
所以，当一个用户向你抱怨，用户体验不够好，他到底指向的是哪个层的问题？
2、用户体验地图
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。
开始做产品经理的人容易犯的错误，就是用管理员的视角来规划产品，这肯定是错的，梁宁一般会告诉这种产品经理，请按照一个用户使用的路径，把这个产品设计图再画一遍，从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开，也就是在用户画像中第一只羊怎么能够在你的”草地“上活下来，而且玩得很开心的过程。
怎么画用户体验地图？
一是一个画像完整的人物角色。
二是清晰描述用户的目标和预测。
三是服务触点。
四是用户使用路径，使用路径和服务触点的关系是什么？用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。
五是用户情绪曲线，场景是要出发情绪的，在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
产品经理进行沟通的时候，应该用讲故事的方法描述目标、触点和情绪曲线，一个好产品，是从一个好故事开始的。
3、服务设计蓝图
服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题的，用户体验地图是讲第一只羊怎么在咱们设计的草地上玩得开心，服务设计蓝图是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不奔溃，用户体验蓝图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图是以服务流程为中心的，服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
一眼是什么？就是产品要第一时间让用户一眼看到自己的目标。
一条路是什么？就是产品要有一条清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或接近自己的目标。
三个点是峰值、终值和忍耐底线，由峰终定律可知，体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好于不好，时间长短，对记忆或者感受都没有那么大影响，对成本的控制是本分，但不能挑战用户的忍耐底线，比如PC时代用户等待一个页面的忍耐底线平均是7秒。
4、激励、名字与口碑
最火的游戏是最懂得激励用户的游戏，无论是绝地求生的吃鸡，还是王者荣耀，无不完美的遵循这个道理，而你内心难以忘记的人，是那个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人。
所以怎么激励？很简单，就是完成预定动作，给他满足，并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足，为了让激励有效，可以采取外部激励+内部激励的方式，同时降低门槛，给用户成就感，让用户持续上瘾，实际上梁宁还少提了一点，激励还需要加上一定的随机性，因为喜欢就是熟悉+意外。
名字是一句咒语，好名字能召唤出人心底的感情，雷军说，口碑就是把事情做过头，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐，口碑就是替消费者设计一句话，一句他们口口相传的时候要说的话。
五、创新模式
1、用户价值公式
为什么要将创新模式单做一个模块？因为没有创新的产品，根本不应该去做。
俞军是中国顶级产品经理之一，做了百度贴吧等几个中国用户最大的产品，他对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
所有产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果，你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河就有的水位系统。
俞军的用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本，这个公式很好的解释了为什么存量市场中竞争先发优势那么重要？为什么BAT打创业者非常容易？你产品做的再好，如果替换成本很高，用户价值可能仍然是负数，而BAT由于良好的用户体验、便捷的渠道、强劲的品牌认知，导致其替换成本会非常低。
因此，小企业唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场，寻找没有大佬、用户体验为零的市场，这就依赖创新。
2、跨界创新、新物种、三级火箭和颠覆式创新
梁宁提了四种创新模式：
跨界创新：为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候，而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转，如果斯蒂芬医生不曾为新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动，也不会有婴儿恒温箱的发明，还是那句话：”未来已来，只是分布的不均匀。”你想实现的，也许答案就在你隔壁的某个行业。
从新要素到新物种：如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。
三级火箭：三级火箭是互联网产品的典型发家套路，第一级是头部流量，第二级是沉淀某类用户的商业场景，第三级是完成商业闭环，比如逻辑思维，第一级是免费脱口秀，吸引到流量，第二级是得到APP，第三级就是付费听课，小米也类似，第一级是小米手机，第二级是一系列零售场景，第三级是一个高利润的产品。
颠覆式创新：《创新者的窘境》里其实对颠覆式创新有了详尽的阐述，里面关于价值网有这样一段话：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者，管理者只是扮演一个象征性的角色。
很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新，就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你，马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”
混沌大学的李善友教授专门讲颠覆式创新，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。
为什么IBM没有推出小型计算机？
因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机，他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长，在新技术上，对于这些企业来讲毫无问题。
IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的，企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的，客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区，所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压，并不是有技术、有人才就什么都能做。
价值网里的第二个要素是对手，在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激，不妨说跟竞争对手构成一个网，我恨你，你恨我，互相作为参考物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。但事实上，其实我们应该警醒，我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。
价值网里的第三要素是投资人，资本所要求的增长是个魔咒，在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场，李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的，马斯克做特斯拉的时候，电动车销售额不到1%，所以，大型汽车厂商放任了特斯拉的崛起，而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。
很多优秀的公司为什么失败？管理者的书一定告诉你管理出问题了，但《创新者的窘境》提到良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先的最重要原因。
所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接，响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美，整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网，资源配置如此，组织流程设计如此，财务评估方式更是如此，这形成了组织心智，一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
洋洋洒洒这么长的笔记终于要写完了，我们从同理心讲到机会判断，再到系统能力、用户体验，直到创新模式，内容非常多，但的确是做产品需要考虑的方方面面，下面是一个思维导图，方便你的理解：
最后，梁宁提出了一个问题，这么多要素，到底什么是最重要的，然后她提到了马云的组织观，三级组织靠共同规则，二级组织是共同利益，比如老板和股东，一级组织是共同信仰，顶级组织是至情至性，比如刘关张桃园结义。
她最后选择了确定感，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网，三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的，因此，正确的判断不一定就是你的机会。
判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报，从一个普通人到成为一个产品人的过程，其实就是一个人学习建立认知框架的过程，拥有产品能力，能让你有一种踩在地上的自信和踏实感。
学习了这30讲，使得笔者对于数据工作有了一些新的认识，建议数据从业者在专注于数据的同时，也要抬头看路。
取数报表者，理解了产品思维，也许就会知道为什么自己永远无法让业务人员满意？
数据建模者，理解了产品思维，也许就会认识到为什么自己的数据模型无法产生的实际价值？
数据管理者，理解了产品思维，也许就会领会到为什么自己的数据管理效率始终无法提升？