在企业数字化转型的大旗下，许多企业纷纷开始成立数据管理部。从最近半年我所接触的企业情况来看，情形并不乐观。有的叫数据管理部，也有称为数据管理办公室，人数都很少，不超过十个人，甚至只是一个“空壳”，有名无实。当前数据组织往往挂在信息中心，后者的人员编制本来受限，更谈不上安排来专职人员开展数据管理工作。何况许多情况下并不知道如何开始开展数据管理工作。在《华为数据之道》一书中， 谈到了华为的数据管理组织。如果说数据数据 工作方法还有共性可言的话，那管理组织跟企业自身治理架构密切相关。因此相信许多同仁看到华为给出的答案之后，何况还是一个发展了十几年之后的组织型态，回到自己公司往往无从下手。带着这个问题，我自己也尝试回顾华为公司如何从一个不到10人的数据组织模块发展到今天超过200人的规模的数据组织体系。希望能够从中可以找到一些启示。华为数据管理组织体系由两层构成：企业级的公司数据管理部，以及各个功能部门下的领域数据管理部。这种矩阵式的组织结构模式最早来源于IPD变革。矩阵式组织结构的好处是保证工作总体目标和方法统一，各领域的子目标服从与所属的业务部门，贴近业务。这种组织模式，许多企业就没法生搬硬套。因为不具备有效解决领域数据管理部两个“婆婆”问题的条件。正因为如此，我下面主要讲讲公司数据管理组织的发展过程，顺带谈谈一下领域数据部的生存状况。
公司数据管理部挂在公司流程IT部门之下。在过去十几年中，先后归属不同的二级部门，包括IT架构与规划部、信息技术部、企业架构部等。从中可以看出，数据管理部跟周边如何有效协同的问题，一直没有找到最佳答案。虽然如此，好在公司高层足够重视数据管理工作，许多在形成制度之前，依赖行政命令可以发挥着作用。公司数据管理部承载的使命是公司数据工作的推动者，数据体系的建设者，数据专家资源中心。
2009年以前，数据管理部只是以一个IT架构与规划部门（BIE，不要问此英文缩写的意思，西式的说法，很难准确翻译）的模块的形式存在，人数不到10个人。在《华为数据之道》中提到，华为的数据治理第一阶段从2007年开始。没错，这意味着华为的数据组织开展了3年之后才正式成立部门。简单来说，经过相当一段时间的数据实际工作运作，并且在数据质量改进方面取得一定进展，方才正式讨论组织的事情。这方面的心得，争取后续再专题展开。从2009年到2014年，公司数据部的人员规模一直没有质的变化，总体上不到20人。在数据专业能力方面，大家能力都在不强。我当时自视水平很高，其实也就是在数据建模技术方面可能比其他同事稍微强一点。如今回顾来，自己都不觉得汗颜。首先，通过参加到变革项目提高自身的专业能力。公司正好开展大规模的管理变革。除了几乎全公司各领域参与的集成财务服务变革，也还有各个领域自己的变革项目。数据人员被安排到变革项目中，业务经验背景的项目经理往往并不清楚数据人员来项目中能做什么，有什么价值。我们自己许多人也很难把一个相对底层技术工作讲得很明白。因此，有一段时间，各自在项目中的生存状态完全靠自己各显神通。有些以项目组需要做什么就做什么为主，数据工作交付为辅；有些跟着IT团队一起。相比于后来数据人员被各大项目抢着要，这段历史不应该被大家所忽略。第二，数据管理部作为一个组织的定位。由于数据工作一直受到公司高层关注，只要持续在高层面前做出一些成绩、露个脸，勉强生存下来并不是大问题。但凭此一点，要发展壮大并不容易。如今回顾起来，在2014年以前，之所以组织规模没有明显的变化，与这一点密切相关。要扩大数据工作的“势力范围”，有两个方向。一方面是向业务延申，另一方面就是向IT延申。许多领域数据管理部之所以能够存活下来，被迫向非数据管理专业工作延申，例如管管部门KPI等。但公司数据管理部这条出路行不通，即使是指标本身也有业务行管部门负责，没有机会介入。向IT部门延申又如何呢？本身数据管理部开始一直是流程IT部门下的IT架构与规划部门的一个小部门，理应具备这样的条件。何况，传统意义来讲，数据也是IT工作的一部分。但是实际情况如何呢？数据部门成立以来，跟IT部门之间的分工与协作也一直并不顺畅。数据看不上IT部门的”脏活累活“，IT部门看不上数据人员的能力。虽然一直在讨论，甚至开始尝试协作，但一直没有突破性的进展。这也一直成了至今也没有彻底解决的历史问题。2011年左右，因为一些意外的变故，错失了最好的时机。当年，在数据架构和标准方面，数据管理部提出”抓两头，推中间“的工作策略。“两头”包括主数据和数据仓库，“中间”指业务交易系统。当时，经过广泛的调研，发现西方企业的数据管理方面，都基本上是以这两块工作为主。主数据影响范围广，一旦出问题，各个业务交易系统的数据质量都受影响。而且，主数据管理需要推动协调各个业务部门配合，在IT方面的”技术含量“并不高，IT部门巴不得有人接走。主数据工作因此一直是数据组织工作的根据地，但主要由对应的领域数据管理部负责。公司数据管理部主要是一个协调的角色。更主要的是，也要给领域数据部“留条活路”。数据仓库直接支持公司各类分析报告，管理层更容易感知到数据质量的好坏。并且数据仓库是一个轻功能重数据的IT系统，我称之为”数据密集型“系统。当时，我们已经按照这个思路开始工作布局。我开始被安排到数据仓库产品担任”规划代表“的角色。同时2011年开始参与公司EDW的重构工作。无奈人算不如天算，由于一些原因，数据管理部领导调整。新任领导其中一个明确的指示是：不要参与数据仓库工作。至今也不知道他为何做这样的决定。由于他一直认为我们部门在IT技术能力方面太差，由此猜测，估计是认为我们参与也是徒劳，甚至添乱。既然“两头”塌了，也就不能彻底放弃“中间”业务作业系统这一段。但毕竟这块要真正做好，仅仅凭我们那十来杆“枪”，是不可能的。这样不温不火的过了差不多5年时间。直到2014年，由CFO直接分管数据工作，数据管理部才迎来一次实质性的发展。公司数据管理部自成立之后第一次人员规模增长有一定的偶然性。2014年，公司高层领导对数据质量改进的效果并不满意。一次高层会上，轮值CEO指出，公司财经部门是数据质量不高的直接”受害者“，上游所有的”脏水“都将最终流到财经环节，那就由集团CFO作为公司数据总Owner。
Owner翻译过来可以理解为”第一责任人“的意思。朋友们会觉得奇怪，华为公司是一家纯正的土著企业，为啥动不动来个中英文混杂的名词？华为许多管理理念和方法都来自西方，有些直译过来难以理解，或者名称太长。又例如，Data Steward一词，直译过来是数据管家。相信绝大部分人不知道”管家“一词的真实含义，而且还觉得带着旧社会的色彩。经过了好几年才逐渐被大家接受。许多时候为了省事，直接采用英文，甚至英文缩写。为此新员工入职后，没有个一年半载，难以完全看懂自己工作相关的英文缩写。
CFO作为公司数据总Owner，其影响力是多方面的。其中跟本文主题直接相关的是，划拨了20个战略投入的人力编制，成立数据工作组。在开始两年，基本上“专人专用”，专职参与数据工作组负责公司数据体系建设，包括政策、制度、流程与方法等等。3年项目接受之后，分别被公司数据管理部和财经数据管理所“瓜分”，由此公司数据管理部的人员规模首次达到30多人。
说实话，本次的人员增长并没有给部门实力带来实质性的改变。更加关键的是，通过体系化的建设与落地，让更多的人卷入到数据工作来，包括业务部门和IT部门的人员。例如，在业务流程、IT系统的建设中，数据交付件变成必选项。来自数据部的专职数据人员可以选择性承接一部分的工作，但更多的需要非数据人员按照规定要求完成交付。这当然需要强有力的管控机制得以保证，后续单独成篇介绍。
第二次人员增长到了2017年，部门提出大力推动公司数据底座建设，并且最终成立了数据资产管理项目。围绕数据共享、数据服务的目的，以数据底座平台为载体，经过一系列变革措施，全方位提升公司内部数据共享能力。在高层决策会上，如今荣升为董事长的Dr. L全力支持，“要人给人，要钱给钱”。这次没有真正动用战略编制，T总在流程IT内部稍微划拉一下，给了约15个人的编制。至此，公司数据管理部到了当今的人员规模。
上面谈论的是公司数据管理部发展。在《华为数据之道》一书中提到，华为主要的业务功能部门成立了领域数据管理部，直接服务于所属的业务部门。
由于我的视角是公司数据管理部，因此并不一定准确，只是从一个相关人的角色谈谈自己的理解。
各个领域数据部的发展一直参差不齐。一直发展得好的要数产品数据管理部和财经数据管理部；一直没有发展起来的也有。
说说产品数据管理部。那绝对是”一方诸侯“，甚至在他们眼里，公司数据管理部只是春秋战国末期”周天子“的角色而已。产品数据管理部的资历、地位、规模都远远把公司数据管理部甩在后面。产品数据管理成立于2000年左右，是公司ERP实施的配套措施之一，主要管理产品BOM。经过几年的发展，很快就发展成几百人的队伍。有自己的专业工作方法和任职资格体系。
后来有了公司数据部之后，公司一直存在着两套数据工作方法。外人听起来一定被弄糊涂的。直到几年之后，除了专业的产品研发配置管理以外，其他的工作逐渐开始和公司主流的数据管理方法开始接轨、融合。有了产品数据管理工作作为基础，自身生存完全不存在问题。与此同时，完全可以拿出一部分人力来“谋发展”，包括产品基本信息、产品信息架构、产品配置打通，以及最近几年开始搞的产品数字化等等。一方面是因为有”生存之本“，另一方面，数据管理部的上级领导的重视密不可分。Dr. H一直是这块的领导，即使有一段时间调动过来作为我们这边的领导后，他在那边的影响力依然在。
要说发展得差的，在正式任命的数据管理部中也不乏例子。原因是多方面的，有的是因为业务部门领导完全不重视，有的是因为数据部门主管自己对数据工作没有感觉，或者兼而有之。
发展得不好的领域数据部为什么没有被撤销呢？这也源于公司高层对数据部关注的威慑。记得2010年一次专题工作汇报会上，XX总提出，任何领域数据部的主管调换都需要经过他同意。虽然后来并非严格执行，毕竟一个基层主管任命并一定非得走到他那里。但是他把话撂在那里，说不定哪天就捡起来说事。
联邦式数据管理结构如何有序运作？
《华为数据之道》一书中，提到“华为虚实结合的数据组织设置，是确保数据工作充分卷入业务，同时能够在应用系统中有效落地的关键。”
所谓的虚实结合，其中之一是指，功能领域数据管理部归对应的业务部门实线管理；归公司数据管理部虚线管理。实线的含义包括部门主管及其所负责组织的绩效评价，工资奖金评定等等。那虚线管理的约束力何在？第一是公司数据管理部可以对领域数据管理部的主管绩效行使否决权。第二是员工专业能力的评定权，这是员工在公司内升职加薪的必要条件。
记得有一年我所参与一次专业能力评审，某领域数据部的一个员工参与任职答辩，其主管特别力荐该员工，在部门所作的突出贡献，还获得总裁嘉奖令。但在答辩过程中了解到，一方面所获得的嘉奖令与数据工作没有直接关系，另一方面该员工欠缺必要的数据专业知识。即使该主管一再坚持，最终还是被否决了。
流水账式的回顾了公司数据管理部人员规模发展的过程，看起来人数不断在增长，实力变得强大。但实质上来说，依然只是量变而不是质变的过程。公司有超过15个重要的业务功能领域，其中业务部门有自己的数据管理部支撑。为了保证传递统一的数据工作方法，保证跨领域的数据架构和标准能集成，公司数据管理部需要安排“常驻代表”去各领域协同工作。因此，派一个和两个没有本质的改变，依然只是“代表”角色。
对于许多依然处于数据治理起步阶段的企业来说，难以模仿。