必读｜数字化转型是啥！中台为什么是个坑！

作者：唐君，一位拥有30年经验的IT老兵，在国外也有10多年的信息化实施及咨询经验，客户包括多家世界500强企业，现任一家中国500强上市企业的首席数字官（CDO兼CIO）

作者按：本文是关于数字化转型系列文思考章的续篇

傅一平评语：

数字化转型的难点在于能不能实事求是地看待自己的问题，能不能真实地看待数字化的价值，能不能做出痛苦的选择，这篇文章给出了四个犀利的观点，大家可以品一品：

1、“数字化转型是一把手工程”是个伪论点，因为没有哪个一把手不支持数字化，同时也没有哪个一把手事先知道数字化需要具体支持到哪些层面。可喜的是，大部分企业一把手都是久经沙场的聪明人，他们的数字化认知会不断发展，提升，所以数字化人要多点耐心，拒绝运动式建设。

2、数字化团队要能覆盖业务和技术，同时要具有一定的弹性，因为数字化项目很难提前规划。业务能力可以从自主掌控产品设计开始，同时逐步推动业务部门的数字化意识。开发能力的弹性可以引入第三方人力外包，建立合作伙伴的生态圈等等。

3、数字化建设要坚持长期主义，因为数字化转型要转的很多，除了先进技术的各式各样的应用，更多的是业务经营模式，管理模式的转变，涉及到业务部门的兴亡、相关人的职业发展道路，动了很多人的蛋糕。这些转型，更多的是一个持续渐变的过程，而不可能是猛药去疴、重典治乱的运动，那样往往把“砸吧眼整成了瞎子”，得不偿失。

4、数据中台很难实现，因为数据中台需要数据的标准化，这需要数据治理。而数据治理又需要对数据的业务定义、数据和各系统之间的逻辑关系（即业务逻辑）很清楚。所以如果没有自主掌控能力的企业，就不要去做数据中台，在大型企业中，业务系统的数据可能是准确的，但跨系统的数据往往是不准确的（比如，可以去问问财务部门，每个月有多少员工来问工资有没有发错），华为花了20年才把各口径的数据对拢，这还是在其有健全的流程和制度的前提下，试问一般企业怎么做得到？

正文开始

问题一、数字化转型是啥？和信息化有什么不同？

1、    这些术语都是学术界对科技、IT、互联网、新计算能力和提高企业竞争力关系的定义

个人认为，无论是自动化、电子化、信息化、互联网化、数字化还是智能化，这些都蕴含着学术界（主要是企业管理）和咨询界在不同时期对科技和企业竞争力关系的探讨。第二篇短文中可以看到20年前大家就在讨论这些。

数字化转型是近10多年大家学习数字原生企业（主要是互联网企业）的成功经验，寄希望以数字化手段（包括云计算、移动计算、大数据、AI、业务中台、数据中台等等）帮助非数字原生企业实现运营模式、管理模式、研发模式等转型，以提高企业竞争力。

自动化是最早期的应用实践，核心是降本增效。但在人力成本较低的年代，自动化更多的是提高输出的稳定性，即生产过程、质量、甚至管理的可控性。请记住，自动化不一定是最优化。

电子化、信息化是在计算机和网路性价比提高到企业可接受时的应用实践，也是为了降本增效，如财务系统等业务系统，ERP，OA，Email，网站等等。请记住，信息化同时也隐含着业务标准化的要求。

互联网化、移动化是互联网、移动计算廉价到个人可接受时，企业的组织形态、业务模式等相应变化的应用实践，此时既有降本增效的功效，更多的是部分行业提升企业竞争力的手段，如媒体、零售、金融、教育、旅游等领域出现的互联网模式颠覆传统企业。这类案例很多，大家也很熟悉，就不多讲。

数字化是如今算力网络虚拟化、移动互联网、大数据、AI等廉价到企业可接受时，非数字化原生企业的应用实践。数字化建设应该以提升企业核心竞争力为目标，而不再以降本增效为目标。

2、    数字化应先建设基础的自动化、电子化和信息化

企业数字化建设不能凭空而起，要先打好基础，要补自动化、电子化、信息化的课。

制造型企业要补好自动化的课，尽量减少生产过程中的人工干预。规划项目时要算账，尽可能做到投资回收期在1年以内。对于熟悉软件项目的传统IT人来说，涉及自动化项目是一个很大的挑战，需要勇气。有些企业里会设单独的自动化部，而数字化转型需要IT和OT的融合，制造型企业此时就要规划好路径，分配责权利。

实施电子化和信息化的项目时，必然要涉及到业务的梳理和标准化。这里要耐心，和业务部门一起梳理流程，制定标准，并在业务系统中固化。即使早年做过的系统，如CRM，SRM，ERP等，也需要仔细梳理，根据业务现有的流程和制度进行完善和升级。

3、    互联网时代的数字化建设补课有新的途径

在互联网时代，我们有更先进、性价比更高的技术手段去补课，不一定要在一棵树上栓死。比如说，随着移动互联网的普及，CRM的补课就不一定是PC端为主；随着传感器性价比的大幅度提高，物流的补课就可以应用很多自动化的手段；随着开源技术的普及，软件开发就不一定需要第三方的专业团队。

这里可能要面临一些痛苦的选择。比如，早期ERP系统价格昂贵，使用复杂，维护门槛高，当企业的业务流程已经互联网化时，如何定位现有的ERP系统：是继续维护完善，还是取代迁移，或者变成混合模式？这里的核心是算账，算清楚投入、对企业的价值以及市场竞争时态的账。类似的情况还有，是否应该从自建机房迁移到云？是否应该从中央处理迁移到边缘计算？

问题二、如何规划好数字化建设中的项目和系统

1、    数字化建设应遵循统一的技术架构和标准

数字化建设一定要有整体规划：IT、OT如何融合；IT的主要技术架构；IT架构中各主要系统的定位和数据交换方式；OT的主要系统框架和数据交换方式，等等。相信大家都能掌握这些技术细节，就不具体阐述。

数字化建设一定要能做到自主掌控：业务+数字化的全局设计，IT+OT的融合设计。自主掌控不一定是自主全做，但需要自主开发、自主研发的能力。当然，也不要重新造轮子。请注意：可以根据业务发展情况，自主开发业务系统，如CRM。虽然业界有成熟的CRM系统，但自开发CRM不一定是重新造轮子。主要看对业务的性价比。类似的案例有特斯拉放弃SAP，自研ERP，以满足业务的需求。大家可以去搜一下，当然这个要求比较高，风险比较大，大家要掂量一下：没有金刚钻，就不要揽瓷器活。

2、    数字化项目很难提前规划

数字化项目要随着企业战略、运营模式、管理模式、研发模式等发展而调整，而不同的行业、不同的企业有不同的发展步调。

任何数字化项目（自动化、电子化、信息化也不例外）都应视作企业变革，需要逐步推进，而且一开始一定会产生负面作用。比如说，自动化不是最优化，但又减人，对相关岗位人员的职业发展产生较大的冲击，此时的阻力就会很大。如果相关岗位是生产的核心岗位，这些人都曾经为企业的发展做出过汗马功劳，项目就会碰到更大的阻力，争论甚至会上升到一把手的层面。顺便说一下，我认为“数字化转型是一把手工程”是个伪论点，因为没有哪个一把手不支持数字化，同时也没有哪个一把手事先知道数字化需要具体支持到哪些层面。可喜的是，大部分企业一把手都是久经沙场的聪明人，他们的数字化认知会不断发展，提升，所以数字化人要多点耐心，拒绝运动式建设。

3、    数字化团队建设要提前规划

数字化团队要能覆盖业务和技术（IT、OT），同时要具有一定的弹性，因为数字化项目很难提前规划。业务能力可以从自主掌控产品设计开始，同时逐步推动业务部门的数字化意识。开发能力的弹性可以引入第三方人力外包，建立合作伙伴的生态圈等等。当然，更离不开对企业数字化发展的预判。

在第一篇文章里说得很明白，数字化转型也要依据预测、战略、战术的顺序做好前瞻性的规划，要和企业的战略规划紧密结合，把握轻重缓急。很多企业的数字化转型之所以很难推动，或者很难落地，主要还是在预判上出了问题。单纯做个数字化技术架构，安排好项目实施步骤，是远远不够的。

4、    数字化建设要坚持长期主义

在非数字原生企业中，数字化最怕疾风暴雨的运动式建设方式。业界有很多数字化转型的神话故事：一把手执掌大旗，多家咨询公司出谋划策，上中下集中学习，统一思想，全面规划，下定决心，几年几十亿甚至上百亿的投入，组织几千人的团队，各方大厂轮番上阵，然后全面建成，业绩大涨，等等，等等。

数字化转型要转的很多，除了先进技术的各式各样的应用，更多的是业务经营模式，管理模式的转变，涉及到业务部门的兴亡、相关人的职业发展道路，动了很多人的蛋糕。这些转型，更多的是一个持续渐变的过程，而不可能是猛药去疴、重典治乱的运动，那样往往把“砸吧眼整成了瞎子”，得不偿失。对于数字化转型来说，快就是慢，慢反而会快，请大家领悟。企业家都很聪明，善于学习，看得到这些弊端，即使是搞运动式数字化，那么一定是“醉翁之意不在酒”。

长期主义的方式首先要和企业家取得数字化建设的共识，如数字化不产生直接的经济效益，但提高企业的竞争力，提高企业的敏捷性等等。根据企业市场竞争的要求，确定轻重缓急，有的选择“农村包围城市”，有的选择“重点突破”，有的是“以点带面”，游击战、阵地战、大规模军团作战，等等。

我和咨询界的朋友探讨过这个问题。我认为与其说数字化转型是一个理论指导实践的方法论，还不如说是一门指挥的艺术，建议以随机应变的方式渐进式推进数字化，不要奢望能掌控数字化的进程。朋友的反应是，这样一来就没法做数字化转型了：大家是不是就干脆放弃具体的项目规划？第三方应该如何帮助企业数字化转型？坦率地说，我没有简单的答案，但我认为这是为什么麦肯锡调研发现80%的企业数字化转型都没有成功的原因。

坚持长期主义就是意味着认识到数字化转型的艰巨性和长期性。第一篇文章里的创业曲线，就是以内部创业的心态，预测创业的起起伏伏：困难的时候不气馁，高光的时候不昏头，踏踏实实，稳步推进。

问题三、大白话说说中台为什么是个坑

1、    业务中台基本上无法实现

通俗地说，业务中台的目标是实现软件中业务子模块的复用，以提高开发效率。这里有很多技术概念，什么微服务，微服务网关等等，就不细讲。

业务中台需要业务首先标准化，而且对于的业务子流程可以复用。在非数字原生企业里，这基本上不可能实现。即使千辛万苦实现了，跑个两年，业务扩展了，组织架构调整了，也很难维护好。在数字原生企业里，我认为也很难实施和维护。说到底，是个性价比的问题。原来想通过复用提高性价比，结果实施、维护成本太高，完全失去了意义。

2、    数据中台很难实现

通俗地说，数据中台的目标是实现的各系统中数据的复用，以提高开发效率和数据分析的效率。从某种意义上讲，企业建好了数据中台，相当于建设了企业运营的数字孪生。这里也有很多概念，数据仓库、数据湖、元数据、数据质量、数据治理等等，就不细讲。

数据中台需要数据的标准化，往往需要数据治理。而数据治理又需要对数据的业务定义、数据和各系统之间的逻辑关系（即业务逻辑）很清楚。所以如果没有自主掌控能力的企业，就不要去做数据中台。

数据中台对标准化的要求相对低一些，主要取决于数据的用途。大部分企业在数据中台上做决策支撑，即使数据不完全准确，也可以用。我们自主研发了100多个系统后，最终上了数据中台。我和业务部门达成共识，只要数据的误差控制在1%内，还是可以起到决策支撑的作用。同时，我们建设了自主数据治理能力，持续提高数据质量。

1%的误差看起来很难理解和接受，实际上在大型企业中，业务系统的数据可能是准确的，但跨系统的数据往往是不准确的（比如，可以去问问财务部门，每个月有多少员工来问工资有没有发错）。数据和业务的关系沿着数据服务业务、数据支撑业务、数据驱动业务、数据创新业务的阶段发展，要以发展变化的眼光看待数据治理。我听到的故事是，华为花了20年才把各口径的数据对拢。以我们企业的实践，我认为这个故事是合理的。

顺便请大家思考一个问题，为什么华为有SAP，有健全的流程和制度，还要建设数据中台？还要花很长时间做数据治理？还要建设数据质量体系？

总的来说，我认为数字化转型的难点在于能不能实事求是地看待自己的问题，能不能真实地看待数字化的价值，能不能做出痛苦的选择。人间正道是沧桑，请大家慢慢体会；其中的酸甜苦辣，也是值得珍惜的人生体验。

数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节需要我们谨慎对待，在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！

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