餐厅开得好好的，合伙人竟然要退股，咋整？
餐厅开得好好的，合伙人竟然要退股，咋整？
因为合作伙伴之间出现问题，导致合作无法继续的案例很普遍，甚至已经成为餐饮创业失败的最大原因。
那有没有什么办法，能够防范？有，我们可以在合作开始前商量好退出机制，通过这些规则和限制，让每个人尽量能一起抵抗煎熬。具体怎么设置呢？
这和国内创业讲究人情关系分不开。绝大多数创业者，在创业之初组建合作团队时，都不自觉的奉行你好我好大家好的作风，没考虑后期的退出风险。但现实中，毕竟有很多例外的情况，并非每一个创业团队都能百分之百预估到后面的事情，这里面既有合情合理的原因，也有莫名其妙因素。
原则上，在签订合作协议之前，大家需要有一个共识：不管因为什么原因，在创业的前半年（最好是第一年），最好不接受资金方面的退出。因此做决定前，让每个人务必就此计算自己的资金占用比，和未来可能的资金运用情况，对此没有信心的，建议直接放弃合作。
为什么要设定这样一个共识呢？因为正常情况下，绝大多数餐饮的养客期需要半年到一年的时间。这个时间内餐厅还没有盈利，抽离店内资金，可能会让一家原本有机会熬过养客期的餐厅，面临直接死亡。因为除了资金，更主要的是创业团队很可能因此分崩离析，也就是俗话所说的“人心散了”。
所以，为了防止后面突然出现要求退股和退钱，影响创业进展的情况，就需要：
在最开始将后期可能面临的退出机制沟通好，协商好某一个股东想退出时的折价计算方法和规则，并形成书面文字，让每个股东除了签字确认，最好对着镜头录下自己签订的内容。通过这些规则和限制，让每个人在创业前期都尽量保持一致性，能一起抵抗煎熬。
一般分三种情况：折价退出，平价退出和溢价退出，每一种退出情况，都和餐饮的经营阶段息息相关，也和餐厅的发展以及合作伙伴之间的目标相关。
方式1
未盈利阶段：折价退出
餐厅经营一段时间，发现并不如大家所设想的那样理想和顺利，于是有股东打退堂鼓，不想再继续，但是其他股东觉得还有希望能做起来，因此产生分歧。而这时的餐厅并没有盈利，如果有一个股东坚持要退出，就只能是折价退出。
即与投入的资金相比，能拿回来的将是一个“打折”后的资金。具体打几折，一方面要靠合作伙伴之间的协商，另一方面要看当时餐厅的营业情况。
对于一个还处于亏损阶段的餐厅来说，这个折扣价可能非常低，最糟糕的情况就是亏得一干二净，一分钱的投资款都拿不回来。
比如，那种被房东限定了不能转让的餐厅，一旦投资出现经营困难，想脱手却又不能转让的情况下，餐厅唯一能回收的资金，只有卖店内的那些破铜烂铁，对于中小餐厅来说，不管你前期投入了多少钱，最后卖破烂的价格估计都不会超过5万，甚至连两万块钱都卖不到。
因此，在餐厅还没有实现盈利的情况下，如果有合作伙伴想中途退出，就需要做好血本无归的心理准备。如果存在转让费的情况，由其他合作伙伴按照投资比例，花钱买下退出者的这个份额，只有在现有股东不愿意购买的情况下，想退出者才能转让给第三方接手（概率很低）。
具体怎么核算这个转让费呢？举例说明，假设甲乙丙三个人合作开餐厅，比例是三人均摊，三个月后甲想退出，乙丙不想退出，但是又不知道这个铺面能转让多少钱，可以由甲提出一个别人愿意接手的转让价格。
在有第三方愿意接手的情况下，比如30万可转出去，那么乙丙只需要给甲支付10万块钱即可，剩下的那些设备和餐桌椅，也只能按照废品的销售价，折算比例后补给甲方。
方式2
达到盈亏平衡点：平价退出
正常情况下，如果合伙人在餐厅养客期没有选择退出，那么在实现盈亏平衡，再努力一把就可能实现盈利的局面下，不会有人选择这个阶段退出，因为大家一起努力不就为了实现这样的结果么？但现实中确实又存在这样的例子。
在餐厅达到盈亏平衡点，处于盈利预期比较明朗，合伙人之间在后续的发展上出现意见不一致。
在互不让步的情况下，导致其中某一个，或者某几个股东，以不损伤彼此的情分为由，而选择平价退出：只拿回自己最开始的投资金额即可。
我身边就恰好有这样的案例：两个合伙人一起开了一个小店，第一年没有亏损，勉强打平，在第二年如何做的问题，两人发生分歧，其中一个股东想继续做，而另外一个股东看不到希望，担心第二年又只能勉强维持，因此提出退股要求。就需要由剩下能看到希望的合作伙伴，对股份进行平价回购。
只是，在平价退出中要涉及到一个付款方式的问题，到底是把所有款项一次性退还？还是约定一个付款期限，分阶段分周期的付款，这个由合作伙伴之间自己协商，达成一个彼此接受的协议即可。大家一起经历过困难，现在又好聚好散的氛围，这里并没有太多问题。
方式3
正常盈利阶段：溢价退出
正常情况下，在餐厅已经实现正常盈利的阶段，甚至餐厅正在面临大的发展机遇，后期可想象空间很大，也不会有股东选择退出，但现实中同样会有这样的情况发生，原因在于股东之间对以后的发展目标出现分歧。
在餐饮正常盈利阶段的退出，就必须是溢价退出。溢价的多少，既要看品牌的现有价值（盈利能力），也要考虑到后期的盈利空间（发展的规模和门店的数量）。只要在退出的条件上合理，完全可以做到不伤筋动骨的和平退出。
我所了解的一个汤锅品牌，曾经红遍川渝地区，在面对蜂拥而至的加盟商时，股东之间出现分歧：有的股东想只做直营，全部自己开店，因为直营的盈利空间最大，对品牌的保护最好；而有的股东则想赶快放加盟，既然别人抱着钱找上门，不赚是傻子，谁知道自己的品牌能红多少年呢？
最后，虽然股东之间达成了妥协，选择了加盟的方式，在成都和重庆发展出超过50家分店，但短短三年时间内就死掉了。后来分析这个案例发现，他们原本不应该死这么快的，或者说他们的快速衰败不是因为加盟商的原因，而是因为股东之间的内耗，互相责怪和推诿责任，最终导致惨败。
因此，在餐饮正常盈利阶段，在后期发展方向和方式问题上，股东之间如果出现意见不一致，不管最终选择哪条路，为了保持团队的战斗力，都建议持悲观态度的那一方退出，以防止在后续发展中，他们随时随地挑刺找毛病，给团队合作与品牌发展带来负能量和阻力。
上述三种退出方式，分别出现在餐厅经营的不同阶段，并且彼此不会混淆：
在餐厅没有实现盈利的阶段，只能是折价退出，不太可能平价退出，绝不可能溢价退出；在餐厅实现盈亏平衡时，一般只能平价退出，折价和溢价退出也会有阻力；在餐厅正常盈利阶段，只能溢价退出，绝不可能折价和平价退出。
不管是作为拥有主动权的留守方，还是被动权的退出方，都不妨仔细想清楚里面的关系；不管是哪种退出方式，都建议股东之间能心平气和，坦诚相待协商。
护法佑民 正本清源
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