一页纸，梳理你的商业模式 ，奇妙的「精益画布」
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「文末高能」
编辑 | 克拉克
前面的话
商业模式一直是一个好像每个人都能说两句，但是总也说不清楚的话题。
商业模式是企业的立身之本，也是企业的本质和核心。商业模式是人们商业智慧的集中体现，也是商业中最令人兴奋的部分。在商业模式的背后，有着太多的成功与失败、欢笑和泪水。
本文不打算按照教科书的方式介绍商业模式，我们试图从多个方面展开对商业模式的讨论，包括什么是商业模式，商业模式有何价值，以及如何运用有效的工具设计商业模式。
一篇文章无法覆盖商业模式话题的方方面面，但我希望给您提供一些有价值的信息和思考的方向。
1. 商业模式的基础知识——为什么说商业模式很重要，商业模式有哪些设计方法
1.1 什么是商业模式
商业模式是伴随着企业的诞生而诞生的，不论是市值千亿美元的苹果、亚马逊，还是街边的奶茶店，它们都有着各自的商业模式。
商业模式的定义五花八门，不同的机构、学者、企业家都从各自的角度出发做出了不同的定义和解释，你一定在不同的场合看到过许多不同的定义。我们还可以在 Quora 和知乎上找到上百种人们对商业模式的定义。
我们不妨看看百度百科中商业模式的定义：
企业与企业之间、企业的部门之间，乃至与顾客之间、与渠道之间都存在着各种各样的交易关系和连结方式，我们称之为商业模式。
我们再看看维基百科中商业模式的定义：
商业模式是工商业创造收入和利润的计划。这是公司的顾客服务计划的总结。它包括策略和实施。
还有其他一些关于商业模式的定义，例如：
商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系。
这些定义都是高度抽象和精炼的，反而让我们对商业模式的内涵不甚明了。
就我个人的理解，我觉得可以从两个角度对商业模式作出定义：
最通俗的角度——商业模式就是这门生意如何赚钱。这个问题是商业的本质，也是商业模式的本质。
从价值的角度——商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获取价值的过程。这个定义既有思考的深度，也抓住了核心的、本质的东西，它包含着三层意思。
创造价值。商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。
用户要认可这个价值，或者说，你要满足人们的某种需求，如提供便利、降低成本等。
把创造出来的价值传递给用户，也就是产品或或服务通过何种定位、何种渠道到达用户，让用户知晓、感受、使用的过程。
在向用户创造和传递价值的过程中获取属于自己的价值。作为一个商业组织，必须要考虑如何优化成本结构、如何定价、如何获取利润等问题，也就是为自己获取价值。
1.2 商业模式对企业的价值
商业模式对企业的价值和重要性不言而喻。我们可以回想一下 iPod 的诞生，这种产品和商业模式结合的创新给整个音乐产业带来了一场颠覆性的革命；Uber引领的共享经济商业模式，同样给全球的出行市场带来了一场革新。
我们再看看国内的互联网巨头腾讯。腾讯在2013/2014年主动调整商业模式，也就是马化腾所说的从“一条命”转变为“半条命”的开放生态的策略。
过去，腾讯的生态是封闭的，所有业务都在体系内，而且在多个领域遍地开花，电商也做（拍拍），搜索也做（搜搜），这样的模式迫使腾讯在多个战场与竞争对手展开厮杀。
转变为开放生态的模式后，腾讯以用户资源为核心，与外部合作开展多种业务，画出了一个个漂亮的同心圆，使得腾讯的发展进入了一个更广阔的赛道，市值直逼3万亿元港元。
商业模式给企业带来的变化是巨大的，这些变化有时候不是孤立发生的，而是其他因素而带来，例如：
技术的创新；
用户需求的变化；
外部竞争；
内部因素，例如能力发生变化。
战略管理咨询公司BCG曾做过一个调研，商业模式的创新在企业持续发展过程中带来的价值优于其他方面的创新。
通过商业模式创新创造价值，这既是一种商业智慧，也是一种捕捉机会的能力。
1.3 商业模式的设计方法
无数企业家、学者、机构都在孜孜以求地寻找独特的，可以让企业产生魔法式变化的商业模式。
在现实商业世界中有一种很有意思的情况，我们看到的许多关于商业模式的讨论和研究其实都是过去式的讨论。
即：我们通过某些成功企业的案例来对其商业模式进行研究和梳理，找到其中的过人之处。这是商学院最喜欢做的事情。
这种现象，有点像大众对“成功者”的评价。有人戏谑道：“没有成功，再好的战略都是废话；成功了，废话也是一种战略。”
我觉得这句话在某种程度上反映了现实。也许就在当下，某些课堂、论坛、研讨会上，有人正在剖析亚马逊、谷歌、阿里巴巴的商业模式。
台上的人展示着 “我比其他人更了解这家公司的成功秘诀”的姿态，台下的人则频频点头，露出向往和羡慕的神情，并自认为学到了一些东西。
但是，这其实只是一种错觉，你不会有太大的收获。这个地球上很难产生第二个亚马逊。每天都有无数人都去阿里巴巴学习（这似乎已经变成一个旅游项目了），回到自己的公司还是照老样子过。
这不是因为阿里巴巴的模式没有价值，而是商业模式有点像一个人的性格，有些东西你可以学，有些东西你想学也学不来。
一个商业模式诞生后，它就成为了这家企业所独占的东西，就像企业的 DNA 和血液。其他企业是很难模仿这种模式去创造另外一家拥有相同能力的企业的。
对企业来说，商业模式是一个过程，而不是一个静态的东西。我们设计商业模式，不是在获取一个灵光一现的启发，而是根据企业自身的情况，去建立一套属于自己的系统。一棵树很容易栽。
但想要获得一片森林却非常困难，而商业模式不是那一棵树，正是用时间浇灌出来的森林。
对任何一家企业来说，商业模式的设计和学习就像绘画，你可以通过临摹来练习，但你最终要学会自己去创造，在一张白纸上勾勒你自己的蓝图。
绘画有方法和基本功，商业模式设计也有一定的方法。战略咨询机构都有自己标志性的商业模式设计方法和模型，如：麦肯锡的 7S、BCG 的价值三层面以及 IBM 的 CMB。
（1）麦肯锡的7S模型：在企业的战略和商业模式设计过程中，要考虑包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Values）在内的七个方面。这七个方面协调共生，共同构成了一家企业的商业模式。
（2）BCG的价值三层面：BCG把商业模式分成了价值定位和价值传导两个大的层面，每个层面的又包括三个小的具体的模块，需要分别设计和规划。
（3）IBM的CMB：CMB把一家企业的所有的业务都从价值链的角度分成许多细小的模块，在每一个细小的模块去发现商业模式设计的价值点和提升点。这是21世纪初流行起来的一种新的商业模式设计方法。
以上三种工具和方法针对的都是成熟企业或者大企业，而创业企业的情况显然有所不同，所以我们需要一种专门面向创业企业的商业模式设计工具，这也是本文的主旨。
不过，在介绍工具之前，我们还是先简单了解一下初创企业和成熟企业的差异。
2. 初创企业和成熟企业商业模式设计方法的差异
处于不同阶段的企业，在设计商业模式的时候有着不同的侧重点。正如下面的矩阵所描述的，对企业来说，商业模式的创新和选择有：
（1）选择A——老用户-新产品
也就是针对现有客户开发出新的产品，不断优化产品的功能。苹果的 iPhone 就是一个很好的例子，从风靡全球的 iPhone4 一直到今天的iPhoneX。
从产品和商业模式的角度来看，选择A就是要不断挖掘客户的潜在需求，满足这些需求，并在客户服务和定价方面做出创新和变化。
另外一个例子是电信公司，它们常常针对已有客户推出不同的服务组合（也就是我们熟知的“套餐”），以此维系客户。
（2）选择B——新用户-老产品
也就是企业进入新的市场空间，或者不同的地域——从原来的一线城市进入二线、三线城市，或者基于人群的社会属性（如年龄、职业、性别等）进行延伸——从原来服务与70后、80后的用户转向服务于90后、00后的用户。
这里涉及的商业模式创新主要在价值传递方面，即如何用更深入、精准的渠道，将产品的信息传导到新用户群体中。
（3）选择C——新用户-新产品
这个选择对一家成熟企业来说，就是开辟一个新项目，对创业者来说，就是创建一家新公司，即在以前没有客户和产品的基础上开展业务。
这种选择与前面两种选择的差异在于：在前面两种选择中，至少有一个因素是确定的，或者是用户，或者是产品，这个业务已经被市场验证过了。
而在第三种选择中，两个因素都是变量，都是不确定的，企业面对的是一个全新的领域。
对新创企业来说，要解决的第一个重要问题就是产品-市场匹配（Product Market Fit，PMF），即创业者要在早期找到产品和市场的契合点，这包括几层含义：
用户的需求是真实的需求，还是伪需求；
你的产品或者服务是否是客户真实需要的，是否能真正带来价值；
你是否能从客户那里获得收益（这里的收益不一定指货币收益，客户在你的产品上所花的时间成本也是一种收益，如微信）。
这是创业者在思考创业项目时要考虑的第一个问题，它也是商业模式的基础。
我们来看看 CB Insights 的统计数据。CB insights 是硅谷最知名的独立智库，他们对千余家初创企业失败的原因进行分析后发现，导致失败的首要因素是“市场需求不存在”（No Market Need）。
对创业者来说，恐怕没有比这更悲惨的事情了，你辛辛苦苦投入大量时间和资金开发出来的产品，却根本没有人想要。
初创企业在考虑自己的商业模式时，第一个要考虑的问题就是产品-市场匹配。这是其他所有问题的基础，如果这一步有问题，就如同把城堡建在了沙丘上，迟早会轰然倒塌。
第二个问题是找到你的独特定位。因为你是一家新公司，人们对你没有任何认知。人们在很多领域的认知都已经被成熟公司宣传的东西所占据。你要找到一个垂直、细小的领域，在这个领域内占据人们的认知。
第三个问题是设立护城河和门槛。你发现了一个新的有价值的领域，恭喜你——不过别高兴得太早。一旦你进入这个领域，随后马上就会有大量的同类公司汹涌而来，它们都将成为你的竞争对手。
早期的团购市场，眼下的共享单车市场都是这种情况。如果创业企业能在早期思考和建立起自己的护城河或者门槛，将来面对模仿者或者竞争对手的时候就会从容很多，甚至立于不败之地。当然，在今天的创业市场种，资金也是一种护城河。
综上所述，初创公司和成熟公司在设计商业模式时侧重点是不同的。下面我会详细介绍一个非常适合初创企业使用的商业模式设计工具——精益画布。
3. 精益画布——创业公司设计商业模式的最佳工具
精益画布（Lean Canvas）的发明者叫阿什·莫瑞亚（Ash Maurya），他是美国的一位连续创业者，也是“精益创业”运动的旗手。他在自己的第一本书《精益创业实战》（Scaling Lean）中详细介绍了这个工具。
精益画布只有一页纸，但非常实用。对创业公司来说，它既是对商业模式的描绘和提炼，也是一个非常简洁的商业计划书，还可以是指引公司发展方向和路径的战略规划。
3.1 “精益画布”的模块构成
精益画布一共分为九格。请注意，每个格子的大小是不同的，这是其发明者阿什·莫瑞亚（Ash Maurya）刻意设计成如此的。
这九个格子分别是：
（1）问题；
（2）客户群体细分；
（3）独特的价值主张；
（4）解决方案；
（5）渠道；
（6）收入分析；
（7）成本分析；
（8）关键指标；
（9）门槛优势。
我们制作画布的时候，最好也按照上面这个顺序进行填写。
3.2 用精益画布设计商业模式的具体步骤
精益画布的形式非常简洁，因此使用方法也极其简单：你只需要一个一个地填写所有格子，所有格子填好了，一张精益画布也就完成了。下面具体介绍每个格子应该怎么填写。
3.2.1 问题和客户群体
问题和客户群体的匹配通常是整个画布的核心，最好一块解决它们。
（1）列出一到三个最重要的问题
针对每个目标客户群体，阐述他们最需要解决的一到三个问题。
（2）列出现有的备选解决方案
除非你想解决的问题是从来没有人涉及过的（其实不太可能），否则大部分问题都有现成的解决方案。
（3）找出其他的用户角色。
找出其他可能会和目标客户进行互动的用户角色。例如：
在博客平台上，客户是博客作者，而用户是读者；
在搜索引擎上，客户是广告商，而用户是搜索者。
（4）锁定早期用户。
在思考前面几个问题的同时，要尽量细分目标客户群体，并进一步细化典型用户的各种特征。你的目标是找出典型的早期用户，而不是主流客户。
3.2.2 独特的价值主张
独特的价值主张位于精益画布正中间，这是画布中最重要的部分，也是最难写对的一部分。下面是一些设计独特卖点的小技巧。
（1）要与众不同，还要有独到之处
找出你的产品的不同之处，最好的办法就是直接从你要解决的头号问题出发。如果这个问题确实值得解决，那你就已经成功一大半了。
（2）针对早期用户来做设计
你现在还没到针对主流人群做设计的阶段，现阶段的首要任务应该是找出那些可能成为早期用户的人群，然后针对他们来做设计。
（3）专注最终成效
强调产品带来的好处，而非产品有什么功能。
这里有一个很有意思的公式：
直白清晰的头条 = 客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么办
下面是某比萨店的宣传语，完全符合上述公式：“新鲜出炉的比萨30分钟之内送货上门，否则分文不收。”
你也可以试试这个公式。
（4）认真选择词汇，并经常使用
我们可以看看那些世界级豪华汽车品牌是如何选择一个词来作为品牌之魂的：
宝马——性能；
奥迪——设计；
奔驰——威望。
除了强化品牌和宣传之外，使用这些关键词也可以提升搜索引擎排名。
（5）回答：什么、谁和为什么
好的独特卖点必须明确地回答头两个问题——即你的产品是什么，客户是谁。
下面是精益画布的发明者阿什·莫瑞亚为精益画布写的独特的价值主张：
精益画布
把时间用来创业，而不是写商业计划书
一种能让你更快、更有效地阐述你的商业模式的工具
（6）研究优秀案例。
要想写出好的独特卖点，最好的方法是研究你喜欢的品牌的独特卖点。访问他们的网站，看看到底为什么他们的独特卖点很吸引人，以及哪些方面做得好。
我最喜欢学习的对象有苹果公司、37signals和FreshBooks等。
（7）写一个简短有力的口号作为练手。
下面是一些例子：
YouTube —— 视频界的 Flickr；
《异形》电影——太空版《大白鲨》。
但千万不要把这种口号和独特的价值主张给搞混了，这只是一种练手方法，目的是让你尽快找到提炼独特的价值主张的感觉。
3.2.3 解决方案
现在你所想的问题都没有经过验证和测试，所以在经过几次客户访谈之后你可能会重新给这些问题排出轻重缓急，甚至换掉一些问题。
因此，不要忙着确定详细的解决方案，只需粗略地想想，针对每个问题，你能提供的最简单的解决方案是什么。
3.2.4 渠道
无法建立起有效的客户渠道是创业公司失败的主要原因之一。创业公司的首要任务是学习和试验，而不是扩张，所以，刚刚开始的时候任何能把产品推给潜在客户的渠道都可以利用。
选择早期渠道的时候，尽量考虑到下面这些问题。
（1）免费与付费
没有什么渠道是真正免费的。即便是SEO或者社交媒体，也是需要投入人力和时间的。
（2）内联与外联
内联式渠道（Inbound Channel）是使用“拉式策略”让客户自然而然地找到你。而外联式渠道（Outbound Channel）则主要是使用“推式策略”让产品“接触”客户。
内联式渠道包括博客、SEO、电子书、白皮书以及网络讲堂等；外联式渠道包括SEM、传统媒体或者电视广告、展销会以及直接打电话等。
如果你的独特卖点还没有经过市场检验，就没必要在外联式渠道上花钱。
（3）亲力亲为与自动化
直销是最为有效的学习手段之一，因为你可以面对面与客户进行交流。先亲力亲为地进行推销，然后再自动化。
（4）亲力亲为与他人代为
别过早地寻求和大公司建立战略合作伙伴关系，虽然借用对方的渠道和信誉上位听起来很不错。
但问题是：如果没有切实可行的产品，你又怎么能得到大公司的青睐呢？你必须先亲自上阵销售你的产品，然后才能让别人来帮你销售。
（5）做口碑之前先留住客户
虽说口碑营销是一种很有效的手段，但你必须先做出来一个值得让人宣传的产品。
3.2.5 收入分析和成本分析
这两格是用来分析商业模式的发展性的，但别去预测未来三五年的事情，分析眼前的情况就可以了。
（1）收入分析
如果你打算做收费产品，那从一开始就应该收费，原因如下。
价格也是产品的组成部分。在你面前有两瓶水，一瓶19元，另一瓶2元，哪瓶水更好呢？大部分人可能都会倾向于认为贵的那瓶水更好。
这个例子可能有点简单粗暴，但它背后的道理很简单，也很重要——价格能够改变潜在用户对产品的看法。
什么样的价格匹配什么样的客户。什么价位的产品都是有人买，你的产品定价正好说明了你想服务于哪个目标客户群体。
让人掏钱是第一重验证。让客户给你钱是一件非常困难的事情，但也是一种初级形式的产品验证。
（2）成本分析
别去费力地预测未来的支出，把重点放在眼前，例如：
访谈几十个客户（视需求确定数量）需要多少成本？
开发并发布 MVP 需要多少成本？
当前的支出还有哪些，把它们分为固定成本和变动成本。
最后，把收入和成本分析结合起来，计算出一个平衡点，估计一下，你需要花多少时间、金钱和精力才能达到这个平衡点。
这个信息能帮助你决定不同商业模式的优先级，即先尝试哪一种模式。
3.2.6 关键指标
不管你想要做什么产品或者提供什么服务，你总得找出几个关键的指标，用来衡量项目的进展情况——到底是好还是坏，是快还是慢，是值得继续投入还是到此为止。
另外，你在融资的时候，也需要向投资者说明项目进展情况，而融资对大部分创业企业来说都是至关重要的。因此，关键指标非常关键。
在这里要推荐的是互联网行业常用的“海盗指标”，很多人对它都很熟悉，但我们可以把它转换成另外一种形式——客户工厂（具体介绍请参阅下面的“关于客户工厂”这一小节）。
3.2.7 门槛优势
这也是非常难填的一格——所以我们把它留到了最后，因为我们自认为是优势的东西，很多时候并不是真正的优势。
例如，创业者常常把“首创”称为优势，其实这很可能是劣势，因为你需要独自承担开辟新市场的风险——也许“同行是冤家”，但他们也帮你分担了一部分市场风险。
你能数出来的行业巨头，包括丰田、谷歌、微软、苹果、Facebook……它们都不是首创者。有人甚至提出了这样一个观点“任何可能被山寨的东西都会被山寨”。
因此，真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者购买的。符合这个定义的门槛优势包括内部消息（请注意，不是“内幕消息”）、“专家级用户”的支持和好评、超级团队、个人权威、大型网络效应、社区、现有客户、SEO排名……
制作第1版画布的时候，你可以把这格空着，但你迟早要回答这个问题，因为它关系到你能否建立一家不被紧随而来的模仿者冲垮的公司。
3.3 使用精益画布时要遵循的一些基本原则
（1）迅速起草一张画布
不要在第1版的画布上花费太多时间，最多不超过15分钟。
（2）有些部分暂时空着也没关系
别总想着一定要琢磨出所谓的“正确”的答案，要么马上写下来，要么就留空。使用精益画布的一大优势就是非常灵活，我们可以逐步完善它。
（3）尽量短小精干
画布的空间是有限的——其发明者刻意设计成这样，这就要求你必须把商业模式的精华部分提炼出来。
（4）站在当下的角度来思考
以务实的态度来制作画布，根据目前的发展阶段和掌握的情况来填写内容。
（5）以客户为本
仅仅是调整一下客户群体，商业模式就发生翻天覆地的变化。因此，寻找原始商业模式的时候，必须围绕着客户这个核心。
3.4 关于市场认可度
前面说过，商业模式并不是一个静态的东西，而是一个动态的过程。尤其是创业企业，它们需要将商业模式变成实实在在的行动计划，进而带来可见的成果。
因此，我们还需要找到一种工具，用它来衡量我们设计出来的商业模式是不是可行，进展如何，能否达到预期，是否值得继续投入。
下面要介绍的市场认可度就是这样一种指标，将它和精益画布结合起来使用效果最佳。
创业者向投资人或利益相关者阐述自己的“真知灼见”时，最容易犯的错误就是将重心放在解决方案上，耗费大量时间来谈论产品功能的独特之处或它所涉及的重大技术突破，因为他们不可避免地会对自己的解决方案怀有创造者的偏见。
然而，投资者并没有必要去了解这些，他们更在乎的是能够在既定时间内为他们带来投资回报的商业模式，下面这些才是他们真正想了解的。
市场机会有多大？他们不在乎你的客户长什么样，但是在乎你的客户有多少，也就是市场规模。
怎么挣钱？他们想知道的是你的成本结构和收入曲线，也就是利润。
他们还想知道，如果你成功了，你准备如何应对市场中不可避免的汹涌而来的模仿者和竞争者，也就是你的门槛优势。
这里吸引投资者的不是别的，正是市场认可度。
我们再回顾一下商业模式的定义：
商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获得价值的基本过程。
一个真正可行的商业模式必须满足下面这个方程式中的两个条件：
你要先为用户创造价值，才可能获得价值回报；而获得价值回报又是优化成本结构的前提。
换言之，为用户创造的价值其实是对商业模式的一种投资，当其中的部分价值转化为营业收入的时候，投资就获得了回报。
因此，我们可以给市场认可度下这样一个定义：
市场认可度是一个商业模式从用户那里获得的货币化价值。
3.5 关于客户工厂
市场认可度对衡量商业模式进展状况来说堪称无价之宝，然而它在制订日常计划方面却用处不大。
换句话说，通过衡量市场认可度，你可以直到你是不是走在正轨上，但如果你偏离了方向，它并不能告诉你怎样才能重回正轨。
因此，我们还得把市场认可度解构成更多的指标，我们需要引入一个新的工具——客户工厂蓝图。
为了让市场认可度的概念更加具体化，我们可以将一个商业模式的产出模式想象成一个工厂，这个工厂的任务就是“生产”客户。其工作流程是这样的：
不经意的访客从左边输入；
在黑盒子内完成价值创造、价值传递并从这些访客身上获得价值回报；
右边输出愉悦的客户。
下面的客户工厂蓝图描绘了创造愉悦客户的五个步骤——获取、激活、留客、收入和口碑。
你可能已经认出来了，客户工厂蓝图中所示的步骤正是海盗指标模型，这个模型用营销漏斗描述了用户的生命周期。
这个模型之所以叫海盗指标，是因为每一步骤的英文首字母连起来读作“AARRR”，就像海盗经常喊的口号一样。
客户工厂蓝图远比漏斗形象具体，这使得它能更轻松地描述复杂概念。
4. 从商业模式到战略执行
商业模式勾勒了一家公司的蓝图和核心要素，设计了一个公司如何创造价值、传递价值以及获取价值的过程。
这张商业模式的画布，给这个团队、这个公司指明了方向。从这张画布开始，一个想法、一个策略，经过一个团队的协作和努力，慢慢成为现实，成为改变世界的壮举。
将想法和蓝图变为现实的过程，正是创业过程中最为艰辛的部分。我们需要组织好一个团队，让大家在共同目标的指引下，协同达成一个个里程碑。因此，我们需要将静态的商业模式蓝图变成一个实际的行动计划。
在这里简要介绍一个名为T-Map的工具。
T-Map 是一张执行图，它能把我们在商业模式设计中的想法，变成具体的目标和行动过程。在商业模式的设计中，我们对于价值创造-产品开发的执行；
对于价值传递-如何推进我们的营销活动和运营；价值获取-如何进行内部的组织、人力、财务工作的推进，这些内容都会通过T-Map一一呈现。
它能为整个组织确立清晰的中长期目标和阶段性目标，同时还能确保各个部门和团队之间的协同——这是成功达成组织目标的关键前提。
延展阅读
推荐工具
（1）精益画布
（2）客户工厂蓝图
（3）T-Map
推荐书籍
（1）《精益创业实战》（Running Lean）
（2）《精益扩张》（Scaling Lean）
最后想说的话
正如文章开头所说，商业模式是一个永远都说不完的话题。因为它充满了未知，也经常带来惊喜。
我仅希望通过本文给您提供一个观察商业模式的视角，赋予您认知和构思商业模式的能力。如果能做到这些，这篇文章就算达到既定的目的了。
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