为什么一定要培训领导力？这是我听过最好的答案

兵熊熊一个，将熊熊一窝，一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任，一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任，而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门领导的责任。

在互联网时代，要想生存，拥有一个强健的领导层已成为不可或缺的事情。

当然，要想具备一名卓越管理者应有的基本素质，必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践新时代的领导力。

不同企业的领导层对领导力的理解和要求不尽相同，长期以来也没有什么统一的定义。但他们的认识还是比较的一致——领导力就是管理者带领大家将目标变为现实的能力。它的核心作用：一是创造组织动力，二是推动组织变革。

创造组织动力

组织发展的动力是什么？——是源源不断的人才！

曾记得，一部《亮剑》曾经令举国上下为之热血沸腾，至今仍为人津津乐道!主人公李云龙的部队无论走到哪里，都不会忘记两件事，一是招兵买马，二是筹备武器装备（工具）。这才有后来的由千多人的团队发展到将近万人，在作战中立于不败之地。

俗话说的“众人拾柴火焰高”，便说明这个道理，管理者应学会随时为企业储备人才，为组织发展创造动力。

管理者也不要以为随便招一批员工到自己帐下，便是招揽人才，若果真如此该领导者只怕会“偷鸡不成蚀把米”了。

打个比方，如今的手机行业竞争日益激烈，背后实为人才竞争。单纯就手机设计、技术开发而言，许多专家凭自己一人之力就完全掌握了，可为什么而今的华为、小米、vivo等大品牌急切地收揽专家、学者，建立庞大的研究中心呢?

这不是浪费吗?当然不是!要知道，电子技术日新月异，仅仅凭一两个专家的力量不能应对当前的局势，有些产品今天还是先进产品，明天就可能落后了。因此，只有广纳人才，集众人之力，才能把握千变万化的市场，保证研究步伐。

推动组织变革

对未来不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求，才会带来组织变革的需求。

组织转型变革期间，由于员工团体的行为需要适应战略目标、价值观念的调整，变革阻力成为对领导力的一个重大挑战。管理者需要具备建立优化组织系统、澄清价值观念、改变员工态度与行为的能力，只有这样才能算是真正具备了领导团队将目标变成现实的领导力。

值得一提的是，不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。

然而，全球每年投入几百亿美元进行领导力项目培训，结果却不理想。这到底是什么原因呢？

1、形式机械化。培训形式缺乏创新，培训过程中互动、交流较少。过多的培训形式，以授课填鸭式为主，知识点缺乏针对性、指导性，甚至没有感染力，台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。

2、内容无体系。培训内容偏向于制度化，不能从企业的整个系统来思考领导力发挥作用的条件是什么，无法将知识转化为行动，实用性不高。

3、绩效无考核。培训前和培训后的领导能力行为评测虽然呈现出差异，往往“貌似”收获了效果，但后期依旧无法结合真实情境产生实际收益。

基于此，知学云科技推出1000+精品领导力微课，包括专家讲解、图文动画、H5交互等多种形式，被企业广泛应用于不同层级管理者的培训，无论新晋管理者、高级经理能力提升，还是团队赋能，帮助管理者从角色认知、授权与人、下属激励、团队建设等等层面提升关键能力，蜕变成为一个优秀的领导者。

同时，基于多年的课程开发实践经验，结合教学设计理论，采用内容专家与教学设计师联合工作的方式，为客户提供针对性的解决方案，满足客户特别是大型组织规模化、敏捷化、个性化的学习需求。

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