数字化时代来临，企业如何实现智能化转型

今天所有人都会遇到一个最大的挑战，就是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快，这些进程推动着企业不断地朝向一个新的增长方式。我们要找出新的增长方式可能才会找到解决的方案。

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为什么企业必须做数字化

在我过去的数字化研究当中，我发现，非常多的公司已经计划使用数字化转型的财务相关服务。过去三年我们不断和金蝶做一项研究，发现客户的变化是最快的。

我在很多场合跟很多企业说，为什么要做数字化？最根本的原因不是数字化本身，而是我们非常多的客户和消费者，已经率先进入数字化，顾客端已经变成数字化了，我们就应该要有能力去接受这个挑战。

就像今天如果你想吃一餐饭，可能不是自己做决定，而是大众点评帮你做了决定。这本身就是数字化带来的一种你要接受的生活方式。

所以，在数字化发展的整个过程当中，我们看到很多新的商业模式借助于数字化，这种转换是非常有意思的。

我们前一阵都非常关心星巴克跟瑞幸咖啡之间的差异到底是什么。星巴克给了我们一个工作和生活以外的第三空间。而瑞幸咖啡给了我们一个无限空间，这使得我们在消费端也被数字化场景做了彻底的调整。因为这些调整，你就会发现，数字技术推动的消费改变比我们想象的要大得多。

就像全民购物节——双十一，对于整个零售业和整个商业模型的改变，就是完全借助于底层的数字技术。这种底层数字技术所服务的国家，所服务的人群，所服务的交易数量其实是超过我们想象的。

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如何认知数字化带来的变化

我过去7年跟23家数字转型成功的中国领先企业在一起，感受特别深的就是我们真的要问，我们该如何去认知数字化带来的这些变化。

我就回到了康德去寻找这个方法论，我发现他给的方法论其实是让我有机会去讨论我们怎么理解数字化。我就用两个解释帮助大家理解数字化。

数字化和以前所有的技术不同，最大的变化在于它是以变化的速度带来变化。我们以前其实是以变化作为改变的一个驱动力量，但是数字化很可怕的地方是它用变化的速度来驱动。

如果以变化的速度来驱动，其中很重要的一点就是时间的概念变了。我们以前的时间概念是从过去到现在到未来，可是数字化来了之后，它不是用时间的这个一维性，它是以地点到速度到加速度。这意味着所有的行业其实都可以被重新定义，这也意味着过去的经验对未来没有太多的帮助，因为它不是按照时间一致性的延续去走。它是完全从地点打乱，然后从速度和变化速度去走。

在农业时代，时间是永恒的。我自己在农业的时间非常长，做农业企业的挑战跟做其他行业不一样，因为农业企业拥有的是生命。所以你就不能说今天的猪肉价格非常非常高，全部人都努力去生产猪，价格就会下来。不可能，因为养猪要长很长时间。这就意味着在农业上的理解，时间是一个永恒的概念。

到了工业时代，时间就是单位产出最高的时候，可以获得非常高的增长，所以我们就用了一句话叫「时间就是金钱」。

再到数字化，数字化迭代的速度非常快，它以变化的速度作为驱动力量。结果你就会发现未来就是现在，现在就是未来，时间必须是当下的意义。

如果我们按照时间这个概念去理解，就会发现数字化真正的冲击就是保护竞争优势的时间变短了。这不仅仅发生在科技领域，而是遍布所有产业。这就是数字化的本质。

因此，很多行业的调整比我们想象的快。比如，有线电话的普及率从10%到40%花了39年，移动电话花了6年。然后苹果出现，让手机从通讯产品变成一个智能的终端，这个普及速度只花了三年。

所以我们可以告诉各位，数字化带给我们最大的挑战就是所有的东西都有了一个时间轴，而时间窗口在变短。如果你的商业模式和你的产品跟时间没有关系，我就会非常担心，因为这意味着你停留在工业时代，不是在一个数字化的时代。

在数字化时代，企业有三件事情跟以前不一样：企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户的时间窗口。这就意味着我们在市场的竞争格局当中，企业所面对的挑战是跟以前完全不一样。

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理解数字化带来的新产业时代

我们未来为什么有新的可能性？很重要的原因就是数字化会带来第四次工业革命，第四次的工业革命跟前三次都不一样。

前三次是把机器和人割裂开来看的，比如说火车改变的是交通的速度，汽车改变的是物流的速度，以计算机为代表的新技术革命改变的是商业和整个流程的速度。

第四次工业革命最重要的是人机之间的关系不再是割裂的，两者要并行。前段时间我在《哈佛商业评论》上发了一篇文章，人机协同的时候我们就会有四种情况出现，最后一种情况是替代和吞噬，也就是机器把人替代掉。

如果我们按照这个概念来讲，数字化对产业的意义是什么？是它会带来一个新的可能性。按照熊彼特的观点，数字化资源将通过各种形式源源不断渗透进产业链的每一个环节，将诞生无限可能的「新产业组合」。所以未来我们的机会实际上会是更多的。人工智能专利覆盖数量的前20位产业，其实是比我们想象的覆盖量要大。

案例1

我前一阵去广州的南沙调研，体验了一次无人驾驶出租车。因为法律规定中国的出租车驾驶位上还是要有一个人，所以会有一个司机坐在上面，但是他不碰方向盘。因为车子整个前面是一个非常大的屏幕，可以把路况看得比自己驾驶时清楚得多，比如车外所有车和它的距离、车往前走的情况，然后我坐在里面就很紧张。

更可怕的是，心里想快停它就会真的停，说快走它就真的快走，说转弯它就转弯。你就会觉得非常恐怖，你想什么，方向盘就自动在转。终于到了目的地，我下车后才松了口气。

我在北京不开车，因为北京的路太难开。我回来之后跟自己说赶紧开车，因为有一天法律一定会规定人不能驾驶汽车，这就是我们要接受的变化。

案例2

医生是一个专业培养、持续成长的领域，但是数字技术要求医生必须要有一个很好的人机合作，这样医生才可能更精准，更有效地去保护健康。

所以，我们一定要接受数字化带来的非常多的变化。

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应对数字化需要做出三个根本性的改变

数字化带来了很多变化，下面我结合过去七年研究得到的一些结论，给大家几个建议。

1.改变认知

第一个我们要改变认知，我们不能用传统的逻辑去看数字化所带来的产业变化和企业变化，你至少要有六个关键认知的改变。

●今天所有的东西都在转换为数据，不是转换为产品。
●不能去跟别人竞争，一定要跟别人去合作。

●今天拥有什么不重要，重要的是跟谁连接。

●要回到顾客这一端，同时要有能力建立可信度和开放协同。

●要有长期的准备。

2.战略从竞争逻辑转向共生逻辑

第二个根本性的改变就是你的的确确要由竞争逻辑转向共生逻辑，这是我跟廖俊文老师的一个研究。我们在这个研究当中发现，我们过去在工业时代强调的是满足顾客需求，所以我们基本上是要用比较优势，比较优势当中一定会有输赢。

数字化时代中很重要的是创造顾客价值，这是两个最根本的区别。当你创造顾客价值的时候，那你就不是跟谁竞争了，应该是跟谁合作去获取更大的生长空间。

所以在战略上，我们有一个很大的变化就是你要重新定义你的空间。

我们在战略上基本上回答三个问题：想做什么，能做什么，可做什么。

在工业时代，「想做什么」是初心，「能做什么」看你有什么资源和能力，「可做什么」就是看在什么产业中选什么位置。

可是到了数字化时代你就会发现，「想做什么」关键是你能不能重新定义。「能做什么」不是你拥有什么资源，其实是你跟谁连接，你如果能连接就会有非常多的资源和可能性。「可做什么」也不受产业条件的限制，要求你做跨界合作。所以这是一个完全改变，我希望这个改变能帮助到大家，去想象你今天的可能性。

3.组织管理从「分」到「合」

第三个变化就是我们在组织管理当中的调整。在今天得到很多机会的企业，就是因为它们有非常大的能力去做这种调整。

从「分」到「合」当中，第一个就是管理必须按整体去看。管理一定是从顾客端开始，然后顾客的边界到哪里我们就应该到哪里，接着解决人、组织跟效率之间的关系，解决成本跟顾客价值的关系，最后到组织跟外部的协调的关系。

第二个就是你要打开边界，跟更多人去合作。今天的企业没有办法自己独立创造价值，必须能够真正地去跟更多的企业导向共生的概念。共生的时候怎么运作内部的机理？我在今年写了新书《协同》，回答今天的企业怎么能够真正去获得组织内外系统整体效率的最大化。

在我讲的共生组织当中，我需要你明白四个最重要的要求：怎么做共生信仰，怎么去技术穿透，怎么回到顾客端，怎么成为「无我」领导去共同协同。而到协同这个部分的时候，我们就需要你有六件事情要做改变。在这六件事情当中，很难的是能不能调整到你愿意跟别人去协同共生。

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不确定时代，人人需要改变

我们在数字化的过程中遇到一个很大的难题，就是在组织管理中，我们没有办法打开自己的边界。如果你不能打开自己的边界，你就没有办法真正去解决这些根本性的问题。

今天所有的企业遇到的挑战是不确定的，但是这个不确定并不是最重要的挑战。我最近研究不确定的时候有一个非常好玩的发现：蒸汽机出现的时候，我相信那个时代的企业也觉得是最大的不确定性来了；计算机出现的时候，最大的不确定性也来了；今天数字化来了之后也说最大的不确定性来了。

所以，我认为不确定并不是大家的危险，最大的危险正如德鲁克说的：「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。」

所以在数字化当中，我们需要你改变的实际上是你的认知逻辑、战略逻辑、管理逻辑。

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