【小丹尼】别再信“百度小米放弃追逐KPI”了
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你可能也在舆论上看到了百度和小米今年过得不怎么好，李彦宏和雷军在内部信中（都知道是公开信），两人都提到了KPI。
李彦宏说：
“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了。”
雷军说：
“我们决定继续坚持“去KPI”的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。”
这下让很多新闻媒体开始嗨了，一大波误导标题党就开始炮轰KPI：
《雷军：KPI太low！》
《由百度医疗事件想到万恶的KPI》
《百度小米放弃追逐KPI》
...
这就造成了很多公司开始模仿：“百度和小米都不要KPI了，咱们也要重视用户体验，不要KPI了！”
如何评价这样的模仿呢？
就像当年很多媒体大肆报道google“爽翻天”“上班就像度假”的工作环境，很多已经倒闭的创业公司模仿google，买了xbox游戏机、按摩椅放在公司里作为员工福利。
但是这样只是模仿了皮毛，却没有发现本质：你的招聘流程、员工自我驱动力、创造能力等一系列因素，真的和google一样吗？
KPI本没有错，只是你使用的方式错了。KPI只是绩效考核的工具之一，但不是全部。
本文就讲讲：“普通公司”、“文艺公司”和“优秀公司”的绩效考核是什么样？
你可能看过小丹尼的文章：《最牛的减肥，叫不看体重》，学会了对于一个人来说，“滞后性指标”和“引领性指标”分别是什么。
那么对于一家公司来说，“滞后性指标”是什么呢？
你可能猜到了：财务指标是一家公司的“滞后性指标”，而财务指标往往成为“普通公司”的KPI，也是绩效考核唯一指标。
比如一个销售员，财务指标是绩效考核的唯一指标：每个月销售额是多少，毛利率是多少等等。
但是在互联网时代，公司的“滞后性指标”也有更多的延伸，除了之前所说的“财务指标”，还包括了和财务指标紧密相关的流量指标（互联网时代流量就是钱，都属于公司的“滞后性指标”）。
比如很多互联网公司产品经理的绩效考核指标：app的日活跃用户数量、月活跃用户数量、停留时间等等。
再比如之前百度贴吧的产品经理绩效考核指标：点击量，活跃用户数等等。
那对于一个公司，什么是“引领性指标”呢？
“引领性指标”包括了客户关系维护、流程改进、员工技能提高等等。但是这些“引领性指标”在“普通公司”的绩效考核中都没有体现。
普通公司把只把“滞后性指标”当成KPI，并且是绩效考核的唯一指标，这就会造成两大问题：
数据可信度问题
“滞后性指标”的不可持续性
首先说说第一点：数据可信度问题，这也是百度和小米遇到公关危机很重要的原因之一。
比如产品经理为了追求每日活跃用户数，在用户手机后台偷偷打开多个进程刷数据，反而造成用户的手机越来越卡。
再比如为了完成某个数据指标，产品总监只需要在其他应用或控件里加个推荐链接就可以了，这也是被众多网友吐槽的小米手机系统MIUI到处是推荐链接和广告，一步步变成“ADUI”的原因。虽然做广告本无可厚非，但是MIUI被骂的这么狠，除了“友商”的落井下石，一定还是有自身原因的。
接下来说说第二个问题：“滞后性指标”的不可持续性。
为什么说“滞后性指标”的不可持续性呢？
因为短期的“滞后性指标”，经常受到临时因素的影响。例如天气、利率、汇率、市场价格以及经济环境等，所以短期的财务指标和流量指标不具有可持续性。
当市场行情好的时候皆大欢喜，人人挣得都挺多，造成很多企业对其他可持续性的“引领性指标”视而不见。
但是一旦市场行情变差，员工的奖金减少，这种现象很正常，但是更重要的一点是：因为之前忽略了对“引领性指标”的关注，造成了很多企业面对快速下滑的市场行情无从下手，只得乱枪打鸟。
同时，员工除了关注之前和自己奖金挂钩的财务或流量指标（滞后性指标），却并不知道可以改进哪些环节来提高工作，这就造成了士气低落，离职率显著上升。
谈完了普通公司的绩效考核以及会发生的两大问题，接下来讲讲“文艺公司”的绩效考核是什么样。
“文艺公司”的绩效考核是什么样呢？
“文艺公司”的绩效考核不仅仅看KPI的“滞后性指标”，还看其他“引领性指标”。
KPI本没有错，只是你使用的方式错了，因为KPI只是绩效考核的工具之一，所以“文艺公司”引入“平衡计分卡”（包含了“引领性指标”），将“平衡计分卡”作为绩效考核的补充工具。
你可能也听说过平衡计分卡（Balanced Score Card），自从它被Kaplan教授发明到现在20多年来，平衡计分卡被很多中国企业当作绩效考核的工具。
很多人都知道平衡计分卡的基本原理，却没有了解它的本质。就像我文章开头举的google工作环境的例子一样。
大多数人认为平衡计分卡就是引导管理者从四个不同的维度选择衡量指标，包括了：
财务（滞后性指标）
客户（引领性指标）
内部流程（引领性指标）
创新与改进（引领性指标）
后三者“客户”、“内部流程”和“创新与改进”，弥补了“普通公司”只考核“财务指标”的不足。
为什么说使用平衡计分卡作为绩效考核的工具，被称作是“文艺公司”呢？
只是把平衡计分卡作为绩效考核的工具，虽然管理者自嗨感觉考核指标更全面了，但是会造成员工对考核指标感到不知所措。这是被很多咨询公司误导宣传的结果。
比如我发现一些企业虽然几年前雇佣了咨询公司培训使用平衡计分卡，但是现在一看，绩效考核指标已经3年没变了，而且指标完全不符合企业战略和商业需求，甚至不同部门的指标是此消彼长、相互冲突的，明显就是之前的咨询公司把平衡计分卡作为绩效考核的模板来生搬硬套，授之以鱼却未授之以渔。
这会造成什么结果呢？
因为之前咨询公司把平衡计分卡作为绩效考核的模板来生搬硬套（虽然他们肯定不是和企业这样解释平衡计分卡的，但是执行结果确实如此），所以平衡计分卡的内部推动主要是由公司人力资源部门来牵头。
但是就像管理学大师Ram Charan所说：
“很多公司的首席人力资源官是以流程为导向的通才，熟知员工福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事务。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
那些表现出色的人力资源官具有一些共同的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务部门工作过。”
因为是人力资源部而不是公司高层主导来推动平衡计分卡在公司内部普及，造成了平衡计分卡的四项衡量指标（财务、客户、内部流程和创新改进）完全是飘在天上，根据模板照葫芦画瓢来应付指标，难以和真正的商业需求和公司战略结合起来，所以被称为“文艺公司”。
这就造成了“文艺公司”很多员工对于平衡计分卡的四项衡量指标感到莫名其妙。
比如我们调研访谈时经常听到基层员工的反馈是：
“人力资源部让我们自己制定‘客户’和‘创新改进’的目标，我就是一个卡车司机，按时把货送到就行了，公司的‘客户’和‘创新改进’指标跟我有什么关系？我就是送多少货拿多少钱！”
所以平衡计分卡由人力资源部门主导推动，作为绩效考核的工具，是不了解其本质的结果。
如果平衡计分卡不只是绩效考核的工具，那应该是什么呢？
平衡计分卡并不只是一种绩效考核的工具，而是战略执行的管理系统。
你可能也在其他地方也看到过“平衡计分卡是战略执行的管理系统”，但是你真的了解其本质并完全执行到位了吗？
接下来讲讲，优秀公司的绩效考核是如何做的。
我们之前说了：“平衡计分卡并不只是一种绩效考核的工具，而是战略执行的管理系统。”
所以“优秀公司”把平衡计分卡当成战略执行的管理系统，用来指导绩效考核。
听上去有点绕？我们拆解这句话来分析。
既然说平衡计分卡是战略执行的管理系统，那么我们首先来讲一下“战略执行”。
战略执行的前提是：我们要有合适的战略，并且要分清楚“战略”和“运营效益”的区别。
（ps. 关于“战略”和“运营效益”的区别，可以看小丹尼之前文章：年轻人别跟我谈战略？但年轻人要知道什么是战略）
根据麦肯锡公司的一项调研显示：85%的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。所以战略并没有得到其应有的重视。
那么如何分清什么是战略呢？
战略在于其独特性。管理学大师Michael E.Porter是这样定义战略的：
“进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。”
但是我在做项目时，经常看到企业对战略的描述，主要有两大错误：
战略成为了一句经不起竞争考验的广告语。
自己的员工都听不懂公司的战略。
首先谈一下：为什么说“战略成为了一句经不起竞争考验的广告语”？
比如某电商是基于顾客来描述自己的“战略”：我们服务于那些价格敏感、又要求方便的女性顾客。
这样描述自己的“战略”，和其他上万家公司的“战略”没有什么区别了吧。
战略的实质应包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。
那为什么说第二种错误“自己的员工都听不懂公司的战略”呢？
很多公司把鼓舞士气的使命和愿景陈述当成战略。
比如有些公司对自己的员工是这样宣传公司战略的：“我们的战略是创新驱动、重点突破和专业化队伍“三驾马车”共同驱动，打造成为中国乃至全世界的行业领先企业！”
这些“大词”听上去很美，但是你说的“战略”有差异化吗？员工能理解这样的战略吗？连员工都不能理解，那么战略如何执行呢？
但是光有战略也不行，根据哈佛大学的一项调研显示：90%的战略失败并不是战略制定得有问题，而是企业不能成功地执行战略。
既然企业执行战略出了问题，“平衡计分卡”就是作为“战略执行”的管理系统。
如果你去网上搜“平衡计分卡”的相关资料，能发现上百种所谓的“原则”和“方法”。大道至简，最重要也是最容易犯错的主要有3条：
选择价值信条
战略和绩效指标一致性
四项指标因果关系性
所有公司都想把事情做得面面俱到，但是这是不可能的。当你去使用平衡计分卡时，不得不去考虑并确定自己对于客户的价值定位。
如何确定自己对于客户的价值定位呢？
这里需要引入Treacy和Wiersema提出的三种不同的价值信条：
产品领先。产品领先的公司会将它的产品大量推向未知的或需求紧俏的领域，比如英特尔和苹果。
客户至上。以客户至上的公司与其客户有密切的联系。比如美孚和海底捞。
优异运营。以优异运营为区分战略的公司可以提供其他公司所不能企及的质量、价格和易购性等特点综合在一起的产品和服务，比如雷军多次称赞的美国超市Costco、宜家、麦当劳等等，即使你模仿了某一家门店，也很难模仿它们的整个体系。
成功的公司都是在其中一个方面做得特别突出，在另外两个方面至少达到平均水平。
如何评估自己的价值信条呢？可以根据“价值信条”模板：
比如“产品领先”的价值定位（英特尔，苹果）：
再比如“客户至上”的价值定位（美孚公司，海底捞）
根据“价值信条”模板，可以思考一下你的公司价值定位是什么。
“战略和绩效指标的一致性”听上去很简单，但是你真的做到了吗？
使用“平衡计分卡”需要做到知行合一。
比如我们经常遇到一些公司，他们声称自己的战略是“产品创新”或者“加强客户关系”，但是他们核心部门的考核指标却是“内部流程”相关的，例如次品率、交货周期以及价格等等。
我们都知道互联网时代，竞争环境在快速变化，公司战略需要及时调整应对变化。
但是你可以想想：最近5年内，你的公司战略调整了多少次？有多少员工了解公司调整之后的战略呢？员工的绩效指标又根据战略调整多少次了呢？
因为是人力资源部门主导绩效考核，就像Ram Charan所说的“很多主管人力资源的领导不了解公司的战略调整和商业需求”，这就造成了公司的绩效指标调整经常是反应慢半拍的。
为了弥补公司的绩效调整反应慢半拍的缺陷，很多公司选择了“多而全”的绩效指标，但是这种方法往往起到相反的作用。
比如我亲眼见过一家药品公司对销售人员的考核指标有30多项，但是这种“多而全”的绩效指标并没有解决战略执行问题，反倒是让员工像无头苍蝇一样草草应付各项指标。
平衡计分卡的核心是协同聚焦，而不是全面。如果员工都不知道战略重点，再好的战略也难以执行下去。就像Michael E.Porter所说的：
“战略就是选择做什么和不做什么。事实上，领导团队的另一项职能就是要选择不做什么。”
很多人都明白的道理，但是“明白道理”和“真正做到”是两回事。
你已经知道了平衡计分卡的四项指标：
财务
客户
内部流程
创新与改进
这四项指标看似是不同方面的指标，但实际上它们是密切相关，需要保证它们的因果关系性。
之前我们提到了“文艺公司”很多基层员工对于平衡计分卡的四项衡量指标感到莫名其妙。
比如卡车司机认为：“客户”和“创新与改进”指标跟我有什么关系？我就是送多少货拿多少钱！
“优秀公司”是如何解决这个问题的呢？
“优秀公司”让员工理解平衡计分卡四项衡量指标的“因果关系性”。
比如美孚公司让员工对四项衡量指标的“因果关系性”有了充分的理解：
因为有了四项衡量指标的“因果关系性”，美孚的战略就体现在卡车司机的日常工作中：
比如卡车司机能够始终保持安全驾驶，就可以提升“准时交付”，从而影响“愉悦客户”，提升公司“投资回报”。
再比如卡车司机能够按照预定路线驾驶（甚至探索到更好的路线），并且正确送货，保证经销商没有断货情况，就可以“提升职业技能”，并保持“和经销商双赢关系”。
总而言之，保证平衡计分卡的四项衡量指标“因果关系性”，让战略成为每个人的日常工作。
由于篇幅所限，本文只是“平衡计分卡”系列文章第一部（纠错篇），更多内容欢迎关注小丹尼“策略执行”其他文章。
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根据“价值信条”模板，想想“优异运营”的公司（costco,宜家和麦当劳）价值定位是什么样的？
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