专家方法论丨银行理财子公司的IT「建军方略」

成军目标：既能单兵突围，又能与母行协同作战。

  作者  周蕾  

做银行理财子公司，等于是从商业银行森严复杂的军队抽调一支队伍，遣向理财战场，和基金、信托、券商资管各路人马混战。为银行理财子公司做IT技术服务商，就要协助他们的母行们强化这支队伍，既能单兵突围，又可以与大军协同作战，否则展业步履维艰。竞争有多激烈？2018年12月，监管发令枪响，《商业银行理财子公司管理办法》正式颁布，同月即有两家国有大行申请筹建。半年之后，首家银行理财子公司正式开业。截至今年2月，已获批筹建的理财子公司共19家（含1家外资控股理财公司），其中已开业11家。业内预估，已经或正在规划理财子公司及相关IT系统建设的银行约为40家。时间有多紧迫？资管新规过渡期有限，理财子公司从批筹到开业的时间窗口期不过半年。系统建设非一蹴而就，又无前人经验可循，但理财规模成千亿甚至上万亿，决不可能捱到业务体系臻于完美再开门迎客。恒生电子银行解决方案部总经理周红青在采访中表示，从母行单一部门，进阶为独立理财子公司，光是业务系统的规划建设就要从两套系统升级到甚至十几套；更勿论新老系统的交接班：并行、切割、数据移植，以及弹性扩容和平滑过渡的支持。而IT基建的完成和完成度，不只是对银行理财子公司抢占赛道意义重大；在银行4.0时代，这更是衡量金融机构科技成色的一张必备比色卡。在恒生电子与12家银行理财子公司陆续达成合作之后，雷锋网AI金融评论与周红青详细聊了聊这些子公司乃至金融机构全体的IT「建军方略」。恒生电子银行解决方案部总经理 周红青脱胎母行，子公司如何学会独立行走？
根据隔离业务风险的监管要求，理财子公司成立之后需要重新建设IT系统，并与母行系统进行隔离。但一家独立的银行理财子公司，所配备的IT解决方案，和之前的资管部门能有什么不同？“毫不夸张地说，变化翻天覆地。”周红青感慨。

• 第一关：独立新生

IT解决方案首先要保证，理财子公司能独立于母行运作，完全符合监管要求。周红青表示，资管新规之前，母行资产的投承销是一体化的。简单来说，一款理财产品从诞生到最终销售给客户，都能在母行内完成：项目推荐和资产构建主要靠投行部、公司部、同业部等上游业务部门完成；下游的财富管理主要靠针对各个客群（零售客户、高净值客户、对公客户、同业客户等）经营的业务部完成，包括各分支行机构及前台网点；与此同时，各业务条线的风险管理部负责流动性风险、市场风险等风险管理；总行科技部和系统运维部/数据中心负责系统的开发、运维，确保业务上下游运转正常。原先母行的资管部门其实大多只是一个负责资产管理业务运行的中后台部门，相关的IT系统主要是理财资产管理和理财产品销售这两套系统——但理财子公司要规划建设的新系统，可能多达十几套。好比一处组织从母体剥落，要先培育出鲜活血肉，先前共用的所有「器官」都要重新单独长成，形成闭环运行体系，才算完成新个体的「降生仪式」。当面临多渠道销售时，需要理财登记过户系统/分销平台，进行份额登记和多销售商管理；合规要求下要新增中债报备、信息披露和监管报送系统；原先资管部与母行共用一整套的反洗钱和风险管理系统，如今也必须重新建设。当理财子公司投资品类扩大时，例如提供权益类股票的资产投资，也就得配备相应的投资和交易系统。另外还有信用评级、投研投决、委外投顾、资金清算等一系列系统；或许还需自建直销系统、APP及客服系统。当理财子公司发展到一定程度，还会建立自有的数据中台。最典型的是，为支持理财产品净值化管理，需要新建估值核算系统，产品生命周期管理系统或运营管理平台，这也是资管新规中最核心最被广泛关注的一项要求。周红青解释称，资管新规前，母行资管部的银行理财产品都是预期收益型，并不用对每个产品进行单独建账管理。但正如初生的新个体，要先学会自主呼吸，才能启动生命的正常运行。资管新规后，理财子公司需要重新建设估值系统，实现“单独管理、单独建账、单独核算”，即“三单”的监管要求；同时要对存量的底层资产进行盘点和处置，对非标资产可能也需要进行有序压价，并制定整改方案。

• 第二关：平滑过渡

与独立业务体系重要程度不相上下的，是新老系统的平稳交接。在周红青看来，立足当下、面向未来，是对新IT解决方案的最好概括。“业务并非从零开始，要对存量资产和产品进行处置、迁移和合规改造；以后的业务运营流程也全部发生了变化，需要一整套系统来尽可能最大化满足转型的银行理财业务日常运营的电子化、在线化要求，这就意味着理财子公司要对母行原有资管系统进行解耦、重构、甚至重定位。”这更像是一场搬家，新家尚不能住人，旧屋内千头万绪。因此在资管新规过渡期以及理财子公司开业前期，部分系统甚至要考虑并行，大多数要考虑支持新老产品的划断和产品的移行计划等。他表示，这对新生的理财子公司来说挑战巨大，“一个好的IT系统，或者说IT解决方案，都需要对这些有很好的考虑和支持。”原来在母行发行的产品，无法一步合规改造、净值化改造到位，全部迁移到理财子公司；但后者又很难发行新的净值化产品，只能“成熟一个就搬迁一个”。“所以你的IT系统在顶层设计、整体规划及平滑过渡上，需要有比较好的考虑和支持。”周红青说。其次则是系统的分期分批建设。此时需要银行IT技术服务商与机构充分沟通「装修」需求，了解管理层、业务部门和技术、运维部门的要求、业务的优先级排布，还有业务运营管理中紧急度更高的难点、风险和担忧。“先完成，再完善，再完美——要与业务整改和发展的节奏保持一致。”周红青告诉雷锋网AI金融评论，通常他们的IT系统建设原则都是先易后难，即先把中后台必备的核心系统建设好，再建设前台和周边的系统。“首要是保障理财子公司的开业，以及监管合规改造和净值化改造的要求。”为了让子公司尽快「入住新家」、不影响日常起居，他强调，必要时还需考虑采用临时应急的、短期的技术衔接方案。除了上述业务系统的重整和构建，银行理财子公司还要配备一个能够应对大业务吞吐量、能基于云基础设施部署、支持弹性扩容的底层技术平台，为上层解决方案给足施展拳脚的空间。在恒生给出的整体解决方案中，IT系统都基于统一的恒生新一代云原生技术平台JRES3.0开发，采用微服务架构，兼顾各系统之间无缝对接和统一运维监控的需求。值得注意的是，资管新规还为银行理财子公司在投资范围、风险测评、销售渠道等都放宽了要求。为了让他们充分享受政策红利，IT厂商自然也要在方案中预先准备。以销售渠道为例，周红青透露，恒生的分销平台已与不少银行展开合作，并同蚂蚁金服、腾讯这类大型互金平台完成技术对接，包括银行同业代销理财子公司产品在内的一些业务在技术上均可实现，部分已通过验收，待监管批文下发即可着手展业。

• 规模不同，合作思路大相径庭

不光要对队伍改组重整过程，梳理出一套干净利落的「组合拳」，银行IT技术服务商还要思考，如何为不同规模的理财子公司提供适配度更高的定制方案。目前已开业或批筹的18家内资银行理财子公司中，有12家选择了恒生电子推出的整体解决方案或方案中的相应核心产品，其中就包括了去年年中、年底开业的国有银行、全国股份制银行和城商行。周红青分析称，大型银行和中小银行的理财子公司，在IT解决方案的部署上，对系统的要求和复杂度差异颇大。大型银行的非保本理财规模能达到万亿级别，巨量业务下品类多、产品涉及面广，“历史包袱”相对大些，对存量资产的盘点和处理也会更繁冗。同时，国有银行和全国股份制银行的自身IT规划和技术开发能力比较强，对IT方案的自主可控、安全性、稳定性要求更高，对系统的性能和可扩展性、高可靠性的设计也更为关注。这类大中型银行通常以自研+外购的形式，借外部厂商之力锦上添花，进行异构化的基层部署。中小银行业务则是千亿级甚至百亿级的非保本理财规模，资管业务上的技术人员储备相对紧张，原有的系统简单升级很难达到理财子公司要求。“IT系统是开业场检的基本要求，有些客户会要求我们提供一个最小化的开业包。先满足最小化的开业要求，再随着展业分期建设系统。”周红青透露，中小银行大多数会寻求外部的合作厂商，向系统成熟稳定、熟悉业务、项目经验丰富的IT技术服务商，直接外购产品甚至是一体化的整体解决方案「拎包入住」，快速达到理财子公司开业的基本需求。为什么理财子公司要做数据中台？
但理财子公司的IT建设远不止于此，目光穿过投资管理、营销管理、风险管理、运营管理等一系列与理财紧密相关的业务层，金融机构与技术服务商开始从数据层面入手，优化加固业务地表之下的基础设施。在周红青看来，当理财子公司法人化之后，如果想在KYC上需要更深入了解客户和市场，以数据洞察驱动业务的发展和经营决策，从而更好地实现客户的获取、服务和留存，实现业务增长———在这当中，数据中台是极为重要的核心引擎。“数据中台的根本目标是帮助理财子公司从业务和管理场景需求出发，实现业务和管理场景的数据资产化，形成各类体系，转化为丰富多样的数据服务API，为各类前端应用提供支持，实现理财子公司企业级的数据中台能力体系建设，赋能银行理财业务的数智化。”他强调。我们能够清晰看见，数据中台不只是一条条单向的数据处理流水线，它对企业而言更像是一支「定海神针」。以统一监管报送平台为例，理财子公司需要向央行、地方银监局、理财登记中心等不同监管机构，以月度、季度或年度为单位进行报送。如果通过数据中台建立相应的数据中心，只要数据要素字段存在，就能直接向数据中台取数，改善传统从不同异构应用系统取数的问题；同时原有IT系统不需要重构、变化、配合改造，也不用担心引发系统不稳定的「旧患」。理财子公司还可以基于数据中台，建设资讯数据中心（投研数据中台），为下游数据应用提供贴源和统一的标准化资讯数据服务；以及业务数据中心，比如经营管理仪表盘/领导驾驶舱等。周红青这样总结数据在底层的「前世今生」：

• 底层要建数据中台，在此之前有一项工作非常重要，那就是数据治理体系的建设，基于行业和业务特点构建基础数据模型，包括数据标准定义、元数据管理、数据安全及分级分类管理等。

• 第二步，通过对接上游系统和外部数据，实现数据采集、贴源、清洗、加工、标准化，“这实际上是对数据质量的管理。”

• 第三步就是形成各类指标体系、标签体系、图谱体系等，实现数据资产化，挖掘数据价值。

• 最终才能转化为丰富多样的数据服务API，支撑、赋能各类前端业务和管理场景应用。

这也正是一个优秀的企业级数据中台应该做到的，包括数据治理体系的咨询和规划，基础数据模型的建设，基础技术工具的选型和搭建，数据资产的构建和管理等。金融机构本身就配有数据库，但如果没有这套数据标准化、资产化、服务化的流程，就难有工作效率提升的可能，遑论后续的数据挖掘和洞察，以及业务能力的微服务化，于在线化的洪流中失去掌舵先机。银行4.0时代，IT厂商怎么活下来？竞争白热化，不只在说银行理财子公司。曾有分析观点指出，在与IT技术服务商的合作关系中，银行更加强势，也更需要控制成本，这加剧了银行IT行业的激烈缠斗，甚至可能出现价格战。对此，周红青直言，银行自身就具备较高水平的技术和IT治理能力，对服务厂商的标准自然相应升高，意味着要在这个行业持续经营和长期立足的门槛也会更高一些——但对于综合实力强、产品技术创新能力比较强的公司来说，这是有利的一面。他强调，这同时也能倒逼服务厂商的技术进步、效率提升，从而促进银行IT生态的整体进化。但要长期维持对技术的高度重视和投入并非易事。以恒生电子的研发规划为例，其内部已形成由恒生研究院、公司研发中心以及各业务单元产品研发部为核心的三级研发组织架构体系；最近五年，其研发支出占营收的比例均超过40%。周红青表示，目前银行理财子公司的需求相对基础，不过随着银行数字化转型加速，金融科技正在资管业务中得到越来越多的应用，会进一步赋能甚至重塑相关业务环节。他透露称，基于恒生研究院的基础研究和成果转化，在银行理财子公司业务领域，他们已储备一些创新金融科技技术和应用软件系统。例如可用于投研风控和债券信用评级的智能舆情预警系统，能够利用大数据和机器学习技术，更好地提前识别到产业债、城投债的暴雷或风险，将对发债主体和该类资产信用评级的风险识别/预警时间，从提前1-3个月识别到风险的行业水平提升到提前6-9个月。像利用大数据和知识图谱技术进行企业画像的智能风控系统，量化交易与智能算法交易系统等，这些研发成果今后也将应用到银行理财领域。而俯瞰银行IT发展史，可以看见银行业在IT上投入的资金和人力不断加大，占比也逐年提升；在数字化浪潮的冲击下，近几年的布局重点也转向金融科技、业务线上化、大中台、金融云的基础设施和开放银行。银行服务也在逐步突破时空的界限，嵌入不同场景，试图成为无处不在的「背景服务」。如今随着互联网金融科技巨头的加入和布局，银行金融科技的边界在逐渐被打破，银行IT生态圈正在进行重塑，什么样的银行IT厂商能够在银行4.0时代站稳脚跟？周红青表示，以后银行业的金融机构会越来越倾向于从三个方面选择厂商：对某个细分业务领域理解深刻；项目实施交付经验丰富；金融科技等前沿技术的创新基因活跃，只有具备三点中至少一点的厂商才有望立足业内。推荐阅读