-6.8%! 衰退下应对危机的12个锦囊
点击蓝字关注，一起探讨更好玩的IT世界
国家统计局2020年第一季度的GDP发布了，居然是-6.8%，改革开放以来第一次！这几天我把《剧变》这本书看完了，照着书里的危机框架，分析了影响企业危机结果的12个因素。
第一次看到这本书的时候其实是在朋友圈里，点赞之交发了这本书的简单介绍，下意识觉得应该是不错的，尤其看到这是《枪炮、细菌和钢铁》的作者Jared Diamond写之后。老先生83岁了还在给本科生上课，各种健身锻炼身体，真是积极活出本的态度。
《剧变》总结了12个影响个人危机和国家危机结果的因素，用理性的方法分析了个人，国家包括芬兰，日本，智利，印尼，德国，澳大利亚和美国过去或未来可能的危机，并分析了应对方法和结果。基于他的危机框架，对危机的优劣做出了全面的研究。逻辑清晰，视角和格局宏大，从全人类的角度关注了我们过去面临和以后将可能面临的危机。
影响个人危机结果的因素 | 影响国家危机结果的因素 |
|
|
这也是我看了才一章，就拍案叫绝，爱不释手的原因。所以采购了50本送给所有的管理层同事，希望大家在疫情期间能整理出各自面对疫情危机的对策和拥有积极的态度。
花了几天时间终于把这本书看完了，发现它居然还在Bill Gates去年夏天推荐的书单里。话说这位给WHO捐款的首富也不是推荐的每本书都好看，比如那本“Educated”, 中文翻译是《你当像鸟飞往你的山》，实在没法共情那个愚昧家庭的价值观，或许这个世界真的有这样的情况，但是离我有点远。这本《剧变》，特别合我的胃口，尤其是在我们面临Covid-19疫情的时候。
每个人在生活中都会遇到危机，无论是工作还是家庭。国家也是一样，能活到今天的国家大多数遇到过各种危机。上下五千年，中国朝代更替，我们不知道遇到过多少次了，这个民族今天还能屹立不倒，的确有不一样的地方。可惜Diamond没有对中国的情况进行分析，我也没那个能力。
我能做的，只是在看完一本好书之后，专心思考，否则就是浪费时间白读书而已。我想用这本书的危机框架，分析企业在危机下的考虑思路，照猫画虎地分析影响企业危机结果的因素。
0、 企业的危机
对中国人而言，危机包含了两个意思，首先是危险和机遇并存。《剧变》里也提到了中文 “危机”的解释，危险和机遇其实是关联在一起的。其次是危机是周而复始的，《老子》说：“福兮祸所伏，祸兮福所倚“，祸福转换的思想在2500年的春秋时期，就已经深入人心了。
企业的危机也包含着这两层含义。和个人与国家危机不同之处在于，企业的危机比个人和国家危机，要频繁许多。
个人不太可能一直都面临危机，最近我们常常提到的中年危机也就是40岁左右的中产阶级，上有老下有小被裁员没收入的压力导致的危机，有人能过去，有人被击垮。中年危机人的一生也就遇到一次，之后就是身体健康等其他危机了。按照生辰八字的说法，我们大概每12年左右会遇到一次比较大的危机，中国人把他叫做本命年。
还有个循环是60年，也就是一甲子，带来的是对个人或国家影响比较大的危机。今年也是一个甲子轮回，日子很不好过。从1840年鸦片战争开始，我们经常遇到各种危机，层出不穷，直到“中华民族到了最危险的时刻”。最近40年还是相对太平的，当然也有一些小的危机。从中国历史上看，每个朝代寿命大概在200到300年之间，中间还会遇到一些危机，都是立国，盛世，衰败，灭亡这个么周期。在衰败的阶段危机会比较多，没有走过去的会加速灭亡，比如元朝才存在了98年。
对企业而言，就没有那么幸运了。中国中小企业平均寿命3年，大公司可能会稍微久一点，大概几十年。放眼全球，百年企业屈指可数，最近连常青树通用电GE，都被拿出了DOWS成分股名单，成为了道琼斯指数初始12家成分股企业最后被剔除的一家。GE还算是幸运的，另外那11家都死得差不多了。由于市场的快速变化，经济形势的不断变更，企业可以说时时刻刻都在面对危机。按照《创业维艰》里的说法，本·霍洛维茨在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。危机无时不在。
这次疫情来了之后，几乎所有行业都在下滑，2020年第一季度GDP出现了改革开放以来的首次下滑，增长-6.8%。城镇固定投资同比增长-16.1%，社会消费品零售总额同比增长-19%，出口总值同比增长-11.4%。大量的企业面临着生死存亡的考验。
可以说，企业很大一部分工作，就是处理危机，分析企业的危机能让我们在越来越动荡的不确定性环境下，找到一些有益的经验，虽然这些经验也有可能是毒丸。
1、 对企业陷入危机的共识
承认危机对企业而言并不是那么容易，尤其是对曾经成功过的企业。诺基亚和柯达都是在无比辉煌之后走上了破产的道路。按照《剧变》里的定义，危机有长期的，也有突发的。一般企业对突发的危机会比较敏感，容易从上到下达成共识，大家都认为是危机。而对于长期的，循序渐进的危机则感受不会很明显。从认知的角度来说也很正常。我们都倾向于选择性地忽略，否认或者低估危机，直到外部事件的出现才开始面对危机。
对企业陷入危机的共识，管理层对宏观层面，外部危机会比较敏感，而普通员工对内部危机则会比较敏感，这是由于他们所处的位置不同而导致的。普通员工认为的危机在管理层眼中可能不算什么事情，而管理层眼中看到的危机是普通员工看不到的，这进一步导致企业，尤其是大企业在陷入危机时不容易达成共识。
对于长期危机，共识更加难达成。无论是管理层和员工，都无法对长期危机的原因，潜在影响和发展趋势做出客观和确切的评估，因为企业主要在不确定的市场中，任何判断和决策都不是100%能够保证的，想要达成共识则更为艰难。就算对企业危机达成了共识，对危机的定义，解决问题的方法也很难达成共识，这一点我会进一步讨论。
这次的疫情发展到今天，相信无论是管理层还是普通员工都能够对危机达成共识了。但是这也不是一开始实现的。对于管理层而言，出于经济利益的目的，有可能故意忽略或低估这场危机，比如当当网发生的复工事件。普通员工的感受可能是复工延迟导致的收入下降，从而认为是一场危机。
要对企业的危机达成共识，没有什么特别好的办法。由于认知，地位和生活环境的不同，靠传统的人力资源部门的教育效果有限，靠内部市场部门的宣传也无济于事。有一种比较简单的办法可以对简单的事情达成共识，即可以通过影响到企业内各部门的切身利益的方式推行。比如疫情来了，所有员工都需要在家办公，这样所有的员工都会知道，我们的确受到了疫情的影响。对于企业战略，方向等等要达成共识则非常艰难，不同的部门的诉求不同，模式也不同，导致立场不同。比如业务部门和技术部门，对长期利益和短期利益的诉求不同导致他们对危机的程度和影响都有不同的看法。
2、愿意承担责任，不把自己塑造成受害者，不自我怜悯，不推卸责任。
在对危机达成共识以后，下一步就是愿意承担责任，避免陷入自我怜悯或者推卸责任的状态。但是很不幸，在现代企业中下，大多数企业都容易陷入到要么自我怜悯，要么推卸责任的状态。企业所有者和经营者很容易把自己塑造成受害者，进入自我怜悯，自怨自艾的状态，从而减轻压力。比如“我为了这个企业奉献了一生”，渲染悲情主义和奉献精神，然后号召大家努力奋斗，度过危机。这种感情化的渲染对解决企业危机其实效果有限，我们看到中兴和华为在刚遇到美国制裁的时候，都或多或少地出现过这种情况。
另一方面，职业经理人比较容易陷入推卸责任的状态，甩锅是他们的基本技能。可以找到一百种理由说明这不是他的错，或者外部环境变化导致不可抗力的结果。当然我们也看到过一些企业的老板碰到危机就把责任都推卸到下属的身上，这是一种自我力量缺乏，逃避责任的表现。
主动承担责任的情况很多时候是没办法，没有地方可以甩锅，也没人听他自我怜悯，只能解决问题。《创业维艰》的本·霍洛维茨就是这样，大多数的创业者也是这样，还有很多心怀天下的新教徒企业家也是这样。前年Tesla在陷入产能陷阱的时候，Elon Musk主动住进工厂解决问题，就是这种主动承担责任的典型例子。
所以在遇到企业危机的时候，无论是公司所有者还是管理者，无论是老板还是职业经理人，找到愿意主动承担责任并有能力承担责任的人是度过危机的关键。虽然找到这样的人来解决问题，有的时候还需要额外的成本，能够正确地辨别也有一定的挑战，却是必不可少的一步。
3、 划清界限，明确需要解决的企业问题
每个企业在任何时候都会存在大大小小的危机，这种危机的存在容易影响企业对普遍危机的共识。当危机到来的时候，确定危机的范围，明确需要解决的实际问题是第三个需要考虑的点。由于我们总会有这样和那样的问题，解决了当前的问题会不会引起新的问题，破坏现有企业的平衡，影响企业发展的未来，都是非常重要的。
现代企业中，有些问题可能是固有的，或者是为了保持企业经营的平衡性或者什么其他的理由一直存在的，只要结果和范围可控，就不是什么危机。很有可能在内外部出现变化的时候，平衡被打破，这时企业的危机就出现了，是用头痛医头，脚痛医脚的方式解决，还是用治标治本的方式解决，对企业而言又是一个需要平衡的点。控制范围，划清界限可以让企业在发展的过程中不至于受到巨大的冲击，而如果治本就很有可能产生巨大的震动，而不治又有可能葬送企业的未来，真是一件两难的事情。
从我的经验来看，如果危机到了生死存亡的地步，那一定是要选择暴风骤雨般的解决方法。如果危机还不是那么紧急，或者是一个长期的危机，那还有时间慢慢磨，甚至不解决。某些政治问题也是一样，比如某制度50年不变，这个问题留给后人去解决，就是一种克制的套路，先解决眼前的急需解决的问题，等环境变化了，可能问题就不是问题了。
在疫情期间，我们不能夸大疫情带来的冲击，也不能漠视疫情，把疫情导致的问题分析清楚，并研究未来可能导致的结果，是划清界限，明确需要解决企业问题的正确做法。昨天国家统计局公布了2020年一季度GDP初步核算数据，我们可以观察到软件服务业一支独秀，增长了13.2%，其他行业都惨不忍睹。基于这样的数据和事实，我可以知道我这个行业需要明确解决的问题，是如何抓住这个增长的机会，并且帮助其他行业客户解决疫情带来的冲击。
4、从外部获得物质和资金方面的帮助
这是企业经常使用的解决方法。比如当现金不足的时候，可以通过股权融资，债务，股东进一步出资等，对外寻求帮助。不过外部的帮助不仅限于此，企业应该找到更多的在市场协会，政府甚至竞争对手这里找到相应的帮助。
比如“卡特尔”，即建立价格联盟共同面对市场。虽然这是一个脆弱的平衡，几乎所有的卡特尔都会在博弈中被一个或者多个破坏联盟的玩家瓦解，但是这种从外部寻求帮助的方法，是我们可以借鉴的。比如很多年前的彩电价格联盟，迫使供应商降价的故事，长期当然迟早会完蛋，短期是可以减轻压力，缓解危机的。
疫情期间，政府，银行都在不断给企业帮助，英国，美国甚至直接给企业送钱，这也是一个从外部获得帮助从而减轻危机影响的方法。
所以做企业，在危机里基本上没有什么面子可讲，只要能从外部获得帮助，成本和风险可控，不要去借什么高利贷啥的，可以尽量多地获得帮助，增加自己抵抗危机的能力。
5、借鉴其他企业面对危机的模式
知己知彼，百战不殆。当企业遇到危机的时候，是否有其他公司的经验可以借鉴，这是非常有价值的。当然不同的公司可能状况完全不同，比如看上去都是电子商务公司的阿里巴巴和京东，明显就是两家完全不同商业模式的公司。同是超市行业的沃尔玛和Costco，其实也是完全不同的。他们之间就没法互相借鉴面对危机的模式。
要想借鉴其他企业面对危机的模式，首先得找到同类的企业，以及值得借鉴的地方。如果连企业类型都没有看清，胡乱使用别人的经验，肯定是病急乱投医，没有希望的。
我特别喜欢在这一点上，找到不同行业不同市场但是模式相同或类似的企业进行借鉴，而不是在同行业同区域的竞争对手借鉴。在同行业同区域里，其实大家遇到的问题都差不多，能借鉴的你已经都知道了，不能借鉴的对你也没啥用。
同行业不同区域的公司经验，比较简单。比如淘宝和eBay，处于相同行业不同市场，过去那么多年淘宝可以快速成长，一开始就是学习了eBay的经验，发展到后来eBay进入中国，他们变成了竞争对手，之间能够互相借鉴的地方就变少了。
比较有趣的是不同行业相同市场的公司经验，比如彩电行业通过价格联盟来解决供应商的成本问题，是否可以在软件行业使用？微软转型的经验是否可以在零售行业的巨头使用？如果当某家大公司遇到了内部机构臃肿，效率低下的情况，是否可以借鉴创业企业的提高效率的经验？
所以，借鉴二字，说起来很简单，做起来着实困难。对不同企业的了解和分析，需要了解本质，而不是随便找几个人聊聊就可以的。首先是了解他们的模式是否相同或类似，其次是他们的危机经验是否有可借鉴的地方。当遇到危机的时候，在脑海中能够跳出几个似乎可以借鉴的危机模式，然后再临时去分析，可能是一个不错的方式。这需要在平时多积累，多了解不同行业，不同业务的知识，保持一颗好奇心。
6、 企业认同
所谓树倒猢狲散，大厦将倾的时候自然是大难临头各自飞。这种分崩离析的状态，相信是所有的企业管理者和经营者不愿意看到的。不过当有了企业认同以后，就不一样了。企业认同是价值观和企业文化的一部分，不过要更重要。
华为在遇到制裁的时候，很好地利用了员工对企业的认同，把企业和国家民族荣誉联系在一起，让大家从上到下抵抗外来的压力，取得了很好的效果。但是同时期也有一家另外的公司，通过写信的方式号召全公司员工团结起来，效果却差强人意，还被网民嘲笑。究其原因，是来自于危机本身的性质不同和应对方式不合理导致的。
华为在激发员工产生企业认同，家国情怀的时候，使用的是互联网模式，通过广告，公众号，各种宣传的方式，把华为和国家认同联系在了一起。当时有个八卦说有员工想要跳槽去阿里，不过因为华为到了一个生死存亡的时刻，所以还是不去阿里了，要和企业在一起。这就是一种良好的企业认同。
另一家企业其实没有遇到外部的压力，但是他采用的是老旧的喊口号，发邮件，洗脑的方式强迫进行企业认同，在信息爆炸，多元化价值观的今天，基本上没什么效果甚至是反效果。
企业认同来自于核心价值观，如果员工的核心价值观和企业价值观是一致的，那么企业认同将会非常容易获得。而最大程度上拥有企业认同的公司，抗危机的能力也更强。这是一种长期的，潜移默化的工作，靠的不是培训，而是从管理层到普通员工潜意识和核心价值观。
7、 诚实的企业自我评估
在第一部分里我们提到，危机无法达成共识，很多情况下是因为对危机没有正确认识。由于认知的局限，我们看到对企业进行诚实的自我评估也是很难达成的。
无论是管理层还是员工，对自身的自我评估很难做到完全诚实。Delphi神庙里写的“认识你自己”，到今天也还是一样有效。自己以为自己如何，和实际上如何中间有着巨大的鸿沟。
企业也是一样，老板，管理者和员工以为的企业和真正的企业经常会有巨大出入，这会对解决危机造成很大的障碍。比如柯达认为自己在卤化银冲印领域非常领先，中国的乐凯没有办法跟自己竞争，没想到乐凯在中国就硬是通过市场和政策，获得了成功。但是今天，这两家公司一个倒闭，一个还在挣扎其他行业，因为市场环境已经发生了巨大变化，没有人再冲印照片了，他们都被是数码相机和iPad降维打击的失败者。
要做到诚实的自我评估，可以做两类事。一类是理性的做法，即通过数据研究和分析，得到评估结果。虽然数据到结论之间其实已经会参杂分析者的主观因素，对相同的数据可以有不同的解读，不过至少是由数据支持的。当然，数据本身也可能不完整，或者失真，得出的结论也可能是不正确的。
另外一类做法是感性的做法，可以对危机故意引起争论或者冲突。在争论和冲突中，不同的人会表达他们的直觉和感受，从而看到对企业自我评估的差别。注意这一定不是一个“你好我好大家好”的讨论，越涉及到切身利益，就越能看出评估的差别。民主制度其实在这一点上有很好的效果，美中不足的是，这样的制度容易导致结论无法得出，各种扯皮最后不了了之，对企业而言有着巨大的伤害。
那么对企业来讲，领导人在这里会起到重要的作用。领导对企业的诚实评估，决定了企业面对危机的态度。我们经常希望有一个内心强大的，有自我力量的管理者，组织团队通过理性和感性的方法，对自身进行诚实的评估，从而得到危机处理的策略和方法。当然不是所有的企业都有这样的领导者的。
8、 应对过往危机的经验
过往的经验是企业处理危机的巨大财富，和第五点不同的是，别人的经验始终是别人的经验，自己的经验才是最有效的。过往的经验大致可以分为完全一样可以借鉴，一部分可以借鉴，以及无法借鉴三类。
对于完全一样可以借鉴的经验，我认为对企业其实不是危机，可能对某些部门是危机。圣斗士从来不会被相同的招数打败，做企业也是一样，遇到旧问题就不是问题。如果会被旧问题打败，那就不是圣斗士，也不太容易做好企业了。在这点上，我们认为完全一样的可以借鉴的经验，可能事实上由于不知道自己不知道，犯了聪明人的错误，导致过于自信而失败。
一部分可以借鉴的经验，可以用来帮助解决一部分问题。通过用上一次危机的处理和解决方法，解决这个问题并评估结果，然后不断更新和改进，从而能全面解决问题。这种危机如果能成功解决，是非常适合进行事后分析的，也就是做所谓的postmortem, 用来应对下一次的类似危机。
全新的问题，也可以从过往的危机中找到一些解决方法的蛛丝马迹。对企业而言，遇到的能成为共识的危机，可能都是我们认为的全新问题。这时可以花点时间，回忆一下过去的经验，看看危机的内核，是不是跟过去的危机有类似的地方。无非是外部内部，人财物等等，当看清危机本质的时候，总能从核心的方法论里找到一些营养。
就怕我们会忽略过往的经验，认为那是老黄历，今天世界都不一样的，那些经验没啥用处。虽然过去的经验很多情况下是沙子，万一里面有黄金呢？我认为道路选择的标准，是看沙子里淘金效率高，还是直接挖金子效率高。
9、 应对失败的耐心
危机来临之际是痛苦的，不过解决危机的过程可能更痛苦，尤其是面对结果的不确定性的时候。企业在解决转型或者外部危机的时候，并不知道结果最终会如何，只能通过一次又一次地尝试进行。这种不断失败而又不断尝试的过程，需要极大的耐心，忍受内心的煎熬和挫折感。
管理者在面对挫折的过程中，容易失去耐心。员工在面对企业走下坡路的时候可能会选择放弃，比如跳槽去另外一个地方。这个反应，来自于人性中最深处的对失败和不确定性的恐惧。一个强有力的领导者，一方面需要自我承担压力，避免焦虑；另外一方面还要鼓足勇气，对员工进行激励，让大家在危机中能够全力以赴。说实话这不是普通人能做的事情，违背人性导致分裂，所以说圣斗士的工作是不好干的。
不过反过来讲，承受过失败的人，企业，耐心会更多，抗压能力也会更强，这对个人发展和企业发展都是非常有好处的。你看所有成功的企业，都经历过过去的种种危机，无一不是通过耐心和集中精力解决问题度过的。而那些靠运气，或者靠投机成功的企业，很有可能会因为另一场运气或投机，败下阵来。
毛泽东在《论持久战》里，第一时间就说明了抗日战争是一场持久战，大家要有耐心，把这张战争打下去，最终一定会成功。企业面对各种危机也是一样，通过耐心，能够把时间拉长，平滑短期压力。
10、 特定情况下的灵活性
人有两种，一种是灵活应变的，一种是僵化刻板的。灵活应变的同事适合做创造性的工作，而僵化刻板的同事适合从事法律合规等方面的工作。对组织来说也是一样，政府一般倾向于僵化刻板，所有事情都按照条条框框处理。而我们在讲企业充满活力的时候，其实是在表扬他的灵活性。
面对不确定性的市场，灵活性是企业的一大生存要素，也是危机处理的重要因素。一个人是否灵活，和这个人的原生家庭以及童年经历有关。一个企业是否灵活，和这个企业的出身和成长历史有关。
先谈谈创业企业，如果经历过野蛮生长的那个阶段，大多数比较灵活，不会被规章制度限制，只要能活下去，什么都都愿意尝试。如果是大型企业，或者是事业单位这种半政府性质的企业，是否能活下去对他们而言不是问题，不犯错才是正道，所以不可能和创业企业一样灵活。
现在我们讨论的是危机处理，在危机下，只要是市场的原因，越灵活的企业越容易解决危机。比如在转型过程中，越灵活就意味着有更多的方法能够解决危机，否则就只能在原有的体系框架下，无法突破。
当然，灵活需要有限度，这个限度就是法律。如果有太大的灵活性，反而会导致危机。如果危机本身是来自于破坏规则，那么要么有能力修改规则，要么就要降低灵活性满足规则的要求，这种降低灵活性的做法其实也是一种灵活性的表现。
11、 企业核心价值观和文化
企业的核心价值观来自于企业对世界的理解，对企业业务的道德认同。如果企业价值观和个人价值观一致，那么个人在这个企业中就会认同，对企业文化尊重并愿意为此付出时间和精力而获得回报。否则，员工只是为钱工作，不会存在忠诚度。
当然为钱工作本身也是一种企业文化，我们这里不做道德判断，接下来我想先看一些不同国家知名企业的价值观。这些价值观在我看来都大同小异，都是符合这个国家的个人价值观和国家价值观。
我们先看看美国公司的价值观。微软的价值观是“尊重，诚信，负责”；IBM的价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”；奈飞(Netflix)的价值观是判断力，沟通力，影响力，好奇心，创新，勇气，热情，诚实，无私；Zoom的价值观是“关心，传递快乐”。老牌公司和硅谷新贵还是有一些差别的，不过大体类似。
我们看看中国公司的价值观。阿里的价值观有六条：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活， 快乐工作。华为的核心价值观有四条：以客户为中心；以奋斗者为本；坚持自我批判；长期艰苦奋斗。腾讯的价值观最近改成了：正直、进取、协作、创造。再来看看工商银行的价值观：工于至诚，行以致远，涵盖“诚信、人本、稳健，创新、卓越“五个部分；中国石油的价值观是：奉献能源，创造和谐；中粮集团的价值观是”诚信，团队，专业，创新“。
再来看看我们国家层面的价值观。社会主义核心价值观的24个字：富强、民主、文明、和谐、自由，平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善。
可以很明显看出，核心价值观其实都大同小异，和我们人类共有的价值观差不多，只是实现方法和重点稍有不同。价值观越统一，越容易抵抗危机。
不过，嘴巴上讲讲的价值观和实际个人的价值观还是有差别的，我说几个大家可能都能听过的价值观，比如人不为己天诛地灭，人生得意须尽欢，就跟我们嘴里讲的价值观背道而驰。骨子里的价值观才是决定我们行为的关键。
价值观的推行是一件非常有艺术的事情，强推的效果可能是相反的，而潜移默化才是真正深入骨髓的。更重要的是，一个人的价值观定型以后，很难改变。对企业而言，从一开始就吸引那些认可企业价值观的人加入进来并进一步强化，远比事后不断强推要有效得多。这也是大企业都非常重视价值观和企业文化建设的原因，只有这样，才能增加抵御危机的能力。
12、 少受外部约束
对企业而言，约束主要来自于外部市场的环境和政府部门的监管。不受约束的企业是不存在的，无论你是国企还是民企，甚至是创业企业，都受到法律，政策和相关部门的约束。当约束越大，抵抗危机的能力可能就越小，因为失去了灵活性。
随着互联网和新经济的发展，约束在平衡中不断被打破，然后又会出现新的约束。比如前几年P2P企业如雨后春笋般冒出来的时候，一开始没有什么约束，但是后来监管部门意识到这会产生巨大的金融风险，约束随之而来，对这些企业的危机也就来了。很多数据公司也是一样，原来各种数据的乱象导致隐私和安全问题，然后政府开始收紧，他们的危机也就来了。还有市场的变化，比如7年前百度以19亿美金收购91，但是当苹果和安卓的厂商意识到这是一个巨大的市场从而进入以后，对91的危机就来了，百度收购也失败了，最近91已经被关闭。
如果减少市场和监管的约束，企业就能够更快的发展。对企业来说，需要未雨绸缪，预判新约束产生或消亡的可能，提前做好准备。在国家危机中，地缘政治的约束大部分情况下是无法改变的，而对企业的约束是可以在不同的环境下进行调整的，对可能出现的约束进行预判，也能够提高企业抗危机的能力。当然我说的不是这次疫情，这次的疫情从本质上来说无法预判，属于不可抗力。
结语
好吧，这篇文章居然超万字了。通过对《剧变》这本书的阅读，我对照着Jared Diamond的危机框架，对企业的危机进行了一定的分析，实在是有点照猫画虎。其实不管是对个人，企业还是国家，解决危机的框架都是共通的。一方面需要提高自己的能力，变得更强大（第1，2，3，6，7，9，10，11点），另外一方面需要从外部获得力量（第4，5，8，12点），这样才能理性面对并努力度过危机。这个和《反脆弱》其实讲的其实是一件事情。
最后我把我写的影响企业危机结果的因素再总结一下。希望企业的所有者和经营者，通过这个框架，在企业面临危机的时候，都能进行深度思考，安然度过危机。
影响企业危机结果的因素 |
|
END
曾今，伏案只识技术世界
而后，抬头遍历创业之艰
现如今
不惑之年
以创业者眼光，再探技术世界
长按二维码关注，一起窥探云上世界
🔻
关于作者
Hotcan，80后技术老炮儿
云计算和数字化技术的创业者
创业公司被收购之后，负责云和数字化转型业务
历史文章
免责申明：
本公众号不以盈利为目的，内容仅供参考，我们对发布的信息不作任何保证和承诺。如需转载，请您注明出处和保持信息完整性。如有未注明作者及出处信息或图片，请版权所有者联系我们，我们将及时补上，感谢您的辛勤创作。